心得體會是對過去經驗的梳理，能夠幫助我們總結經驗教訓，更好地迎接未來的挑戰(zhàn)。在寫心得體會時，首先要明確寫作的目的和對象。以下是小編為大家精心挑選的心得體會范文，供大家參考借鑒。

施工項目成本管理心得體會簡短篇一

近年來，隨著國家建設的不斷發(fā)展，建筑施工項目成為了當下熱門行業(yè)。作為一個初次進入建筑行業(yè)的新手，我在工作中不斷總結，積累了很多關于施工項目的心得體會。在這篇文章中，我將分享我在實踐中所獲得的幾個方面的體會。

一、對細節(jié)把控的重視。

建筑工程涉及到數百上千個細節(jié)處理，它們可能是細小的問題，然而卻是整個項目的成敗關鍵所在。例如墻體的粘貼、水管的鋪設等等，這些細節(jié)處理好壞將直接影響到整個項目的進度和質量。因此，對細節(jié)的把控要高度重視，每個細節(jié)都要嚴格按要求操作，確保最終的工程質量得到保障。細節(jié)驅動成功，這是我在施工項目中比較深刻的體會。

二、團隊協作不可或缺。

作為項目中的一個小環(huán)節(jié)，我們每個人的表現都直接將影響到整體工程效果。因此，建筑團隊的協作機制顯得尤為的重要。在施工中時常會遇到我們處理不了的問題，這時，大家需要共同商量，各自發(fā)揮所長，提供最優(yōu)的建議，才能夠使項目順利完成。因此，我認為在團隊協助中，要以師傅的要求為出發(fā)點，相互合作共同推動工程進程。

三、安全施工是關鍵。

安全施工一直是形成施工項目的重要組成部分，建筑幾乎每個環(huán)節(jié)都需要注意安全。施工現場人員的技術水平和工作方法、施工材料、環(huán)境、天氣、安全守則、機械設備等均會影響施工安全因素。因此，如何保證施工人員的安全立場和施工場地的安全是施工管理中最為重要的任務。我認為，施工質量是安全施工的基礎保障，從勞動防護到施工質量合格檢查都是安全施工中不可缺少的部分。只有保持每一個安全施工環(huán)節(jié)的工作標準，才能真正的保障施工人員生命安全和施工項目的有序推進。

四、不斷學習提升是建筑施工前行的動力。

充分認識到有不斷學習之必要就能引領建筑施工行業(yè)向前推進。通過刻苦努力，不斷學習提升自己的技能，不僅可以提高施工效率，而且還能更好的完成施工任務，同時還能對建筑行業(yè)的發(fā)展做出貢獻。我認為不斷向師傅請教，總結每個施工環(huán)節(jié)的經驗教訓，是不斷提升施工效率和質量的關鍵所在。因此，建議新人要刻苦學習，把細節(jié)的注意力放到每個注意點上，這樣，就可以逐漸成為一名優(yōu)秀的建筑師。

五、用心施工是做好施工關鍵。

作為建筑工程專業(yè)人員，我們必須以用心的態(tài)度面對每一個施工細節(jié)，在每個施工細節(jié)上，都要認真態(tài)度做到最好。只有這樣，才能確保施工質量可靠、進度有保障。我認為，作為每個建筑工人，應該聽取師傅的經驗教訓，盡心盡力在師傅的指導下完成每一環(huán)節(jié)，從而體現出自己為建筑工程做出的貢獻。

總之，施工項目是一個比較復雜的工程，它不僅涉及到細節(jié)的把控，還涉及到團隊協作、安全施工、不斷學習提升和用心施工等。我深刻感受到，在施工過程中需要嚴格要求自己，并不斷從實踐中總結、提高。只有不斷提升施工技能和素質，才能更好的服務建筑行業(yè)的發(fā)展。我相信，通過我的努力和不懈的追求，我一定能夠在這個領域中做出更多的貢獻！

施工項目成本管理心得體會簡短篇二

質量管理體系的實質，是對影響質量的各種要素進行分析確認并加以系統的控制，在監(jiān)控各種要素當中不能不考慮成本的問題，質量成本管理與質量管理體系，詳細內容請看下文淺論施工企業(yè)推進質量成本管理體系。

可通過構建質量管理體系對質量成本嚴加管控，與此同時，質量管理成效也能夠通過質量成本評估結果體現出來?；诖?，施工單位要建立健全質量成本科目策劃、指標計劃、成本分析評價等方面質量成本管理體系，通過質量管理體系嚴格控制質量成本，同時依據財務審計綜合評定并逐步完善質量成本管理體系;以故障、事故為主線綜合分析質量成本，使所有參建人員對質量成本控制有客觀的認知，從而支持質量成本管理體系的構建，提高成本管理成效。

關注質量成本項目的策劃及運用正確的統計方法。質量成本涵蓋了施工方為提高工程質量實際支出的費用、所承擔的損失以及實際支出的“隱含成本”，這是成本管理的主要內容。對于管理者而言，要逐一識別每一項“隱含成本”似乎是不可能的事，而實際工作中也不必全面分析質量成本數據，只需具體分析亟待改進的項目和改進效果明顯的項目，抓住管理的重點。對于隱含質量成本的統計方式和統計范圍，需兼顧當前施工單位的質量管理水平，綜合分析質量管理信息，通過系統的管理模式，綜合評定產品形成的全過程，科學規(guī)劃質量成本統計范圍，確定合宜的統計辦法，針對質量成本、施工計劃、安全管理、物流管理等方面進行改進，全面提高質量成本管理成效。

施工項目成本管理心得體會簡短篇三

工程管理是建筑施工企業(yè)參與市場競爭的一個重要途徑和手段，是企業(yè)轉換經營機制的基礎和核心。工程管理是對工程建設全過程的管理，它包括從質量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、組織協調等方面的管理，而成本管理體現在工程項目管理的全過程，成本項目收入占工程造價的80%以上?？梢?，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中的位置重要性無可置疑。特別是近年來我國建筑市場日趨規(guī)范，政府采購、工程招投標等措施的頒布實施，使得建筑工程變得越來越“瘦”，這樣就迫使建筑施工企業(yè)不斷地改進成本管理。建筑施工企業(yè)在推行項目經濟承包過程中，只有以工程項目成本為中心，加強項目成本管理，才能從“瘦”工程中摳效益，從加強成本管理中要效益，從而不斷地促進和提升企業(yè)的總體管理水平。本文擬就新形勢下施工企業(yè)如何實施成本管理談一些粗淺的看法。

工程項目成本管理是以工程項目為對象，以價值的形式，通過預測、計劃、控制、核算、分析和考核，運用一系列專門方法，對工程項目生產活動進行指導、協調、監(jiān)管和控制的一種經濟管理活動。其目的是在預定的時間、預定的質量前提下，通過不斷改善項目管理工作，充分采用經濟、技術、組織措施和挖掘降低成本的潛力，以盡可能少的耗費，實現預定的目標成本。施工企業(yè)項目成本管理具有以下特點：

（一）成本管理的對象具有單一性。施工企業(yè)的產品與其他企業(yè)的產品截然不同，成本管理的對象是工程項目，它既可以是一個建設項目、一個單項工程，也可以是一個單位工程。雖然成本管理的方法可以通用，但具體實施起來卻各有不同，不能套用只能因項目而宜。

（二）成本管理的工作具有一次性。工程項目具有一次性的特點，一個工程項目從基礎施工、主體封頂到裝修竣工，循序漸進沒有重復，這要求項目成本管理工作要同步前進，不能反復，特別是周期長、投入耗費大的工程項目，如果疏于成本管理，代價是巨大的。這是項目成本管理區(qū)別于其他企業(yè)成本管理的重要特征。

（三）成本管理在控制上具有超前性。由于工程項目一次性的特點，要求項目成本管理只能在不再重復的過程中進行，決定了項目成本管理的超前性。為保證工程項目必盈不虧，成本管理就必須做到事前管理和事中控制，項目從承包開始，就必須采取“干前預算、干中核算、邊看邊算”的成本管理辦法，不能“只管干，不管算”。如果在工程項目結束再進行成本費用核算，必然是“不算不知道，一算嚇一跳”。

（四）成本管理系統具有綜合性。在項目成本管理預測、計劃、控制、核算、分析和考核這六大環(huán)節(jié)性中，只有依靠各部門配合協作，才能取得良好的效果。

（五）成本管理的范圍具有約束性。工程項目成本管理，只是對工程項目的直接成本和間接成本的管理，從實行“制造成本法”后，并非所有收入都屬于成本管理范疇，如管理費用、財務費用等就不在此范圍內。另外，工程項目成本管理是在施工現場進行的，它與施工過程的質量、工期等各項管理是同步的，成本范圍還受到施工場所以及管理階段的約束。因此，必須從工程管理的實際出發(fā)，確定成本核算范圍。

由于成本管理體現在工程項目管理的全過程中，在推行項目承包管理的實踐中，在項目成本管理方面仍存在一些比較突出的問題，具體體現在以下方面：

（一）工程項目管理不規(guī)范。這主要表現在三個方面：首先，體現在組織機構上，近年來，施工企業(yè)一直都在探索體制改革，時而三級管理（公司、分公司、施工隊），時而二級管理（公司、項目部）。一會兒取消項目部，一會兒保留項目部，有些企業(yè)各種體制并存。實行工程項目管理，帶來了企業(yè)的兩層（管理層和作業(yè)層）分離，由于認識上的原因，兩層分離被誤認為以工程項目為中心，項目部與企業(yè)分離，過分強調和夸大項目組的作用，使得項目經理擁有生產指揮權、勞動人事權、資金調度權及材料采購權等。結果，由于項目組缺乏約束，各種管理上漏洞百出，出現“一放就亂”的現象;與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強對項目的控制，結果項目缺乏相應的權力而又擔負著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責任，項目班子積極性得不到充分的發(fā)揮，工程上不去，出現“一收就死”的現象。這給成本管理工作規(guī)范化、系統化、一體化管理帶來了很大的障礙，難以理順，難以嚴管;其次，重產值輕成本，成本為本、效益第一的思想尚未真正樹立。項目組一接到工程，僅忙于做開工前物質的'準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，沒有認真做一下項目的經濟交底工作，制定項目目標成本，把成本管理責任落實到人。成本管理的工作唱不了主角，其結果是風風火火投標，高高興興中標，辛辛苦苦施工，實實在在賠錢;第三，大多數施工企業(yè)對項目組采用承包制，按中標價百分比上交后，項目組實行全額承包。造成項目組視完成上交數為硬指標，成本節(jié)超為軟指標，降低成本缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，與成本管理工作相關的部門，如材料、勞資、預算、統計等部門對成本管理知之甚少，配合不夠主動，出現統計報量與成本核算嚴重脫節(jié)現象，許多項目由于提前報工作量，吃過頭糧，使得工程收尾項目時，有費用開支而無收入，虛增當年實際成本，造成工程項目在一定的期限內報量與成本不配比或失真，嚴重影響成本的真實性，成本管理工作流于形式。

（二）項目成本控制乏力。例如，項目核算的成本與預算費用不能相互對比，項目成本控制范圍狹窄、成本控制手段落后;項目成本控制的時間跨度存在一定的局限性等等，這些都不利于反映成本真實情況，也給項目成本管理帶來一定難度。（三）建筑市場競爭激烈。許多工程是壓價中標，有的甚至是低于成本價，從接活之日起就是虧損項目，再抓成本管理工作已難取得好效果;工程預算滯后，開工無概算、竣工無決算，工程竣工二、三年決算未定案是家常便飯，嚴重影響成本核算的真實性和完整性;主要建筑材料價格頻繁上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。

（一）建立項目成本管理組織機構，提高項目成本管理意識，加強對施工企業(yè)責任成本核算工作的組織領導。項目成本管理貫穿工程項目管理的始末，是一項復雜、系統的經濟管理工作，必須有組織保證，建立必要機構，配備具有工作經驗的專業(yè)人員抓好這項工作。建立健全完善的成本核算、監(jiān)督、稽查等機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各部門、各系統的職責范圍，提高全員成本意識，使人人具有控制成本增長，促進成本降低的經濟觀念和效益觀念。

（二）深化工程項目管理，完善企業(yè)內部配套改革。工程項目成本管理是工程項目管理的核心內容，反映了工程項目的本質特征，涉及到企業(yè)內部的配套改革及制度創(chuàng)新。因此，深化工程項目管理必須正確處理好企業(yè)、項目和勞務這三個層次之間的關系，形成企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心的企業(yè)管理體制。同時，建立和完善企業(yè)內部的配套改革，完善內部勞務市場，周轉材料及機械設備租賃市場，內部資金市場等生產要素，通過改變企業(yè)的資源配置方式，理順企業(yè)內部關系，有利于加強成本管理，使工程項目成本管理達到規(guī)范化、科學化。

（三）制定落實責任成本，搞好施工前的成本預測。建立健全責任成本核算機制，是實施成本控制的中心環(huán)節(jié)，是項目成本管理的基礎工作。為保證項目責任人的利益，必須正確合理地界定項目的責任成本范圍，根據施工預算，劃分公司、分公司、項目組的責任成本，實行“以收定支，分灶吃飯，累計核算”的原則，在科學管理的基礎上實現成本管理的有效化。同時，在推行項目承包過程中，要科學合理地測算項目承包基數。合理測算承包基數，不僅能夠保證國家、企業(yè)的利益，而且有利于挖掘項目潛力，調動項目積極性，促進項目加強管理，積極運用新技術，使項目向技術和管理要效益。另外，要搞好項目成本預測，為做好這項工作，各職能部門要密切配合預算、技術、生產、材料、勞資、行政、財務等部門，應按照有關職責分工為成本測算提供資料，保證項目成本管理工作的有效實施。

（四）加強對工程項目施工過程中的成本控制。一是采取組織措施，選好項目經理，配備好項目班子。選準一個有道德素質、會經營管理、懂生產技術的項目經理，是搞好項目成本管理的可靠保證。同時，作為項目經理副手的其他項目人員，既要有專業(yè)知識、各負其責，還要具備其他相關專業(yè)知識，具有團結協作、敬業(yè)精神;二是采取技術措施控制項目成本。在施工準備階段，做出多種施工方案，進行技術經濟比較，然后確定有利于縮短工期、提高質量、降低成本的最佳方案;在施工過程階段，研究、執(zhí)行各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術、新材料等降低成本的技術措施;在竣工驗收階段，注意經濟、技術的處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率;三是采取經濟措施控制項目成本。要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，使之貫徹執(zhí)行，不斷地將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。

（五）強化以項目為對象的成本核算，規(guī)范項目成本核算辦法。加強定額管理，嚴格物資計量、驗收、收發(fā)領退制度，建立健全原始記錄，制定和修訂內部計劃價格，正確確定成本核算制度;劃清成本費用支出與非成本費用支出界限;劃清工程項目成本和期間費用的界限;劃清本期工程成本與下期工程成本的界限;劃清未完工程成本與已完工程成本的界限等。

總之，項目成本管理在施工企業(yè)經濟管理中占有舉足輕重的地位，它是企業(yè)經濟管理的中心，是企業(yè)效益的源泉，是企業(yè)生存的基礎，是企業(yè)發(fā)展的動力，強化項目成本管理，是施工企業(yè)成功之本。

施工項目成本管理心得體會簡短篇四

(一)無職工因工死亡事故。

(二)無職工因工重傷事故;重傷率控制在0.1‰以內。

(三)無直接經濟損失在2萬元以上的火災、爆炸、倒塌事故。

(四)施工現場安全措施到位,安全防護及時,施工機具設備檢驗檢測達標,施工用電執(zhí)行jgj46-20xx標準,施工現場各類防護符合jgj59-99標準。

(五)施工現場文明施工目標:。(達標、市級文明、省級文明)。

(六)其它。

(一)垂直運輸設備,塔吊臺,井架臺,計劃在通過安裝驗收后投入使用。

(二)施工現場安全防護、腳手架材料采用鋼管。計劃投入鋼管噸,扣件只;采用分層搭設、分層驗收的辦法,堅持先驗收,后使用。

(三)施工用電按jgj46-20xx標準執(zhí)行,按照三級配電二級保護、一機一箱一閘一漏和tn-s系統配置線路,采用計劃投入總電箱只,分電箱只,開關箱只,采用一次規(guī)劃配備,分次投入使用,確保施工用電達標。

(四)小型機具的投入(列出小型機具的種類及數量)。

(五)施工現場密目式安全網的使用,必須達標規(guī)范,計劃投入張。

(一)建筑施工現場按照jgj59-99文明施工檢查標準的要求,并結合文明施工檢查標準的具體內容,將文明施工責任目標分解落實到人,確保文明施工目標的實現。

(二)創(chuàng)建(省、市)級文明施工現場。

施工項目成本管理心得體會簡短篇五

在項目管理中，成本管理是至關重要的一環(huán)。一個項目的成本管理是否得當，直接影響著項目的順利進行和最終的成功。通過我個人多年的項目管理實踐經驗，我總結了一些項目成本管理心得體會，希望能對廣大項目管理者有所幫助。

首先，項目成本管理的第一步是制定詳細的預算計劃。在項目開始之前，項目經理需要與項目團隊一起制定詳細的預算計劃。這個計劃需要明確項目的預算限制和分配原則，同時要考慮到項目的規(guī)模、周期和復雜性。只有在有明確的預算計劃的基礎上，項目經理才能更好地進行成本控制和監(jiān)控。

其次，項目成本管理需要始終保持透明度和定期審查。項目經理應該保持與項目團隊和相關利益相關者的溝通，將項目的成本情況進行及時披露。定期與項目團隊進行成本審查，通過檢查成本指標和費用報告，及時發(fā)現和解決成本超支的問題。此外，項目經理還應向利益相關者提供定期的項目成本報告，讓他們了解項目的資金使用情況，為項目的繼續(xù)進行提供支持。

第三，項目成本管理需要靈活應對變化和合理控制成本波動。在項目執(zhí)行過程中，經常會出現需求變更、項目范圍擴大等情況，這些變化會對項目的成本產生影響。項目經理應該及時評估變化帶來的成本影響，并與相關方協商解決方案。同時，在項目范圍發(fā)生較大變化時，需要重新評估項目的預算和進度，以充分控制成本波動。

第四，項目成本管理需要充分利用成本管理工具和技術?，F代項目管理軟件和工具已經非常發(fā)達，項目經理應該充分利用這些工具來進行成本管理。比如，項目成本估算可以通過使用成本管理軟件進行自動化計算和分析，以提高精確性和效率。此外，利用掙值管理、成本績效指數等成本管理技術，可以幫助項目經理追蹤和評估項目的成本績效，及早采取措施避免成本超支。

最后，項目成本管理需要實施成本效益分析和經驗總結。在項目結束之后，項目經理應該進行成本效益分析，評估項目的實際成本與收益是否相符，總結項目成本管理的經驗教訓。通過對項目成本的分析和總結，可以為以后的項目提供重要的經驗和參考，提高成本管理的質量和效率。

綜上所述，項目成本管理是項目管理中非常重要的一環(huán)，它涉及到項目的全過程和各方面。通過制定詳細的預算計劃、保持透明度和定期審查、靈活應對變化、充分利用成本管理工具和技術以及實施成本效益分析和經驗總結，項目經理能夠更好地控制項目成本，為項目的成功做出貢獻。在日后的項目管理實踐中，我將繼續(xù)運用這些心得體會，不斷提升自己的項目成本管理能力。

施工項目成本管理心得體會簡短篇六

面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現實，走低成本競爭之路已成必然。

因此，工程項目成本管理突顯重要。

集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應對的問題。

****項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現實、注重方法，從項目量的復核審定、價的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效。

現就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

一、項目基本情況

****工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度***米，建筑類別為二類高層建筑。

框架結構，筏板基礎。

該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按****預算定額二類短途，綜合費率為****%;工程總價優(yōu)惠***%。

該項目合同暫定總造價*****萬元，實際造價約*****萬元。

合同工期****個月，工程實際開工日期***年***月***日。

公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質結構稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期***日歷天(由于變更設計，工期順延)，上交公司管理費***萬元。

二、項目成本管理的具體做法：

根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是量和價的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。

因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

2.1量的復核審定

***工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下： 施工準備階段中的干前算。

首要任務是審定工程量，計算工程造價。

由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。

而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進行系統編制詳細施工材料計劃。

因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構出具的配比(砼)、現場測定監(jiān)理批準(回填土)、圖紙設計(門、窗)、現場經驗(易耗品)、定額規(guī)定(內外裝修)、施工組織設計(周轉料具)等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。

最后是量復核。

主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責任成本的現場核算，這也是項目量控制的最高限額。

施工實施階段中干中算。

干中算的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。

施工中由于受到現場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。

同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。

另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是干中算的另一形式。

項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。

經過這一階段對量的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。

分部分項工程完工后的干后算。

這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。

同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是量的問題，認真程度不言而喻。

當然，控制非生產性開支也是量的問題。

量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發(fā)點。

為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。

依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計***元。

最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。

必須樹立以質量求生存，以信譽求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。

一、以人為本，全員控制

項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。

1、全過程動態(tài)控制

項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。

倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。

2、項目成本控制的關鍵是人

人是實現項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢?首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的'意見和建議，就是善于發(fā)現施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。

讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。

若經過仔細測算或論證發(fā)現相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業(yè)主放棄其變更。

但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。

我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財的有用人才。

二、技術創(chuàng)新、降低成本

為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。

在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：

利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼(前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工)，并為勞務施工提供了很大的便捷。

第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。

變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。

確認結果后，我們發(fā)現通過施工方法的變換，可以將7000多米的yjv三芯電纜改成yjv二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節(jié)省了196個接地端子排。

僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產生非常好的項目經濟效益。

第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。

其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。

三、材料成本控制是關鍵

項目材料成本控制是關鍵。

第二：工程材料進場必須堅持三方(材料人員、技術人員、勞務隊)在場進行點數、登記的原則。

第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現問題進而解決存在的問題。

第四：在能夠滿足工程技術、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進行變通，(前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作)，這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯yjv電纜，取得良好的效果。

第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。

我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。

這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。

一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。

總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份心。

施工項目成本管理心得體會簡短篇七

施工企業(yè)成本該如何控制？工程項目是施工企業(yè)的生產和管理基點，是經濟效益的源泉，已成為企業(yè)管理的中心。接下來就跟本站小編一起去了解一下關于施工企業(yè)成本管理。

吧!

面對建筑市場競爭的日趨加劇和風險恒在、行業(yè)微利的客觀現實，走低成本競爭之路已成必然。因此，工程項目成本管理突顯重要。集團公司有針對性連續(xù)舉辦責任成本經驗交流會，意在強本固基，求得穩(wěn)妥發(fā)展，也是每個項目必須應對的問題。*項目工程，在上級領導的指導下，項目部立足現實、注重方法，從項目“量”的復核審定、“價”的正確確認和消耗的合理控制及有效管理方法著手，認真做好項目成本管理各項工作，使項目管理得以順利進行并取得了一定成效?，F就項目部在工程項目管理中一些主要做法匯報如下：

一、項目基本情況。

工程總建筑面積11650m2，地下一層、地上十一層，建筑高度*米，建筑類別為二類高層建筑?？蚣芙Y構，筏板基礎。該工程為施工圖費率招標，中標費率系數計取標準為：土建按預算定額二類短途，綜合費率為%;工程總價優(yōu)惠%。該項目合同暫定總造價*萬元，實際造價約*萬元。合同工期*個月，工程實際開工日期*年*月*日。公司下達項目責任目標為：工程取得市優(yōu)質結構稱號，創(chuàng)建市文明工地，保證工期*日歷天(由于變更設計，工期順延)，上交公司管理費*萬元。

根據房屋建筑實際，項目部認為項目成本的控制實質是“量”和“價”的合理控制以及與其他管理元素的有機配合。因此，項目部把工程數量及其分解工、材、機數量的復核審定、單價的正確確認以及消耗的合理控制等做為項目成本管理的核心內容，通過有效的管理方式以達到降低投入、增加收益的目的。

2.1“量”的復核審定。

工程項目中的工程量及其分解工、材、機數量的復核審定過程如下：施工準備階段中的“干前算”。首要任務是審定工程量，計算工程造價。由于項目為費率系數中標，一切工程數量都是未定的，上場伊始就進行工程量計算、工料機的分析和工程量的分解;其次準確、合理、節(jié)約地提取材料計劃尤為重要，因為從定額中所提取的生產元素只能證明在社會化生產中應消耗的平均數量。而針對實際工程則必須依據項目施工組織設計、配套設備及勞動力(計劃投入情況)狀態(tài)進行系統編制詳細施工材料計劃。因此針對項目實際，明確從專業(yè)機構出具的配比(砼)、現場測定監(jiān)理批準(回填土)、圖紙設計(門、窗)、現場經驗(易耗品)、定額規(guī)定(內外裝修)、施工組織設計(周轉料具)等六方面提取材料數量并加以修正，最終形成計劃，是做好采購和控制消耗的限額。最后是“量”復核。主要存在于內外兩方面的復核，內部存在著計劃部和施工技術部間的相互核對以及最終有項目總工程師審核確定，前者為工程備料、提計劃，后者為編制施組;外部核對取決于公司責任成本的現場核算，這也是項目“量”控制的最高限額。

施工實施階段中“干中算”。“干中算”的動力來源于項目施工的實際需要和項目利益的維護及分配。施工中由于受到現場實際操作條件的制約，計劃、施工技術部所提取的材料計劃未必完全準確，必然結合實際進行修訂，再次對工程量的復核也是必須的。同樣在對下、對業(yè)主計價過程中工程量的核對更是全面而又細致，這也是責任所在，不可不察。另外，根據責任預算，項目部在每完成一層結構或到每個月底進行必要的階段性專題經濟分析，各責任成本中心對有無超計劃耗料、質量、安全及工期滯后等問題，提出整改意見和措施，這也是“干中算”的另一形式。項目部還強勢推行關于工程量控制的一條制度：與業(yè)主計價的工程量必須大于或等于對工程隊、供應商計價的工程量，嚴禁小于，否則計劃人員要承擔相應經濟責任。經過這一階段對“量”的三次核定和部門間的溝通，數值是應該準確的。

分部分項工程完工后的“干后算”。這一階段主要是對工程項目決算做準備，要求資料全面、詳實，計算準確，必須充分保證決算結果的精確度和合理性。同樣存在著對下決算的問題，這是項目部與工程隊利益的終結分配，雙方核對的焦點也是“量”的問題，認真程度不言而喻。

當然，控制非生產性開支也是“量”的問題。量力而行保效益是洛鉬項目部服務管理的出發(fā)點。為了滿足生產的需要，非生產性開支是必須的，但要有一個度，這個度決定了開支的浪費與否，所以講投入必須論效果。依據公司對項目核定的標準，洛鉬項目部對主要非生產開支以文件形式加以明確，并一直在嚴格執(zhí)行，如對電話費、辦公費，勞動保護費及差旅費都加以明確，項目部每月平均電話費總計*元。最重要的是對項目招待費進行嚴格的規(guī)定，特別是在使用條件、范圍及審批制度等方面加以約束，達到有所為、有所不為，總之量力而行加強節(jié)約、降低成本，做到合理使用，不鋪張浪費。

作為一個在項目摸爬滾打近十年的工程技術人員,對加強施工項目成本控制深有體會,面對日趨激烈的建筑安裝市場,建筑施工企業(yè)的生存結構已發(fā)生了深刻的變化,以施工工程項目管理為核心的經營管理體制已基本在實踐中不斷完善和發(fā)展。必須樹立以質量求生存，以信譽求發(fā)展，以管理求盈利的理念，堅持以接一項工程，樹一塊牌子，占一方市場，要牢牢堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性的原則，要始終堅持以質量求生存，以上乘服務為宗旨，賺取更大利潤為目標的管理思路。

一、以人為本，全員控制。

項目管理必須堅持以人為本，充分挖掘與調動全體項目管理人員積極性，執(zhí)行全面項目成本控制的原則。

1、全過程動態(tài)控制。

項目成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，每個環(huán)節(jié)均不能疏漏，不能時緊時松，應該使成本控制始終貫穿于從圖紙會審開始至竣工結束的全過程，這也就是成本的動態(tài)控制。倘若臨近工程要竣工了，你再來考慮成本，盈利與虧損已基本定局。

2、項目成本控制的關鍵是人。

人是實現項目成本控制的關鍵性因素，項目管理也象商海一樣，商人均是在商言商，我們搞工程就是要賺取更大的利潤，怎么樣賺取更大的利潤呢?首先，要在質量上，施工水平上，管理水平上使業(yè)主放心，其次再加上上乘服務的意識，主動為業(yè)主分擔工作上的一些事情，并適時恰當地提出一些有針動性，建設性的意見，這個有針對性、建設性的意見和建議，就是善于發(fā)現施工中的缺陷或是設計圖紙中的不足，有力有據的說服甲方，能爭取更多的變更。讓變更能成為我施工方取得項目經濟效益的有效途徑之一。若經過仔細測算或論證發(fā)現相應的變更無贏利或變更難度較大，利潤又小，則要用合理的公關方式努力說服業(yè)主放棄其變更。但對于這些，我們的工程技術管理者，首先要煉好內功，不斷提高自己的施工技術和豐富自己的管理經驗自公司上上下下要形成這種氛圍和員工也要自覺培養(yǎng)與主動參與，就是全面、全過程的項目成本控制意識。我想說的就是在整個項目控制過程中，均要養(yǎng)成一種商業(yè)競爭理念，個個成為替項目、為公司理財的有用人才。

二、技術創(chuàng)新、降低成本。

為了降低控制成本，必須多動腦筋，學會怎么樣去辦變更、洽商，多學習規(guī)范、技術，并把這些技巧運用到施工管理當中。在同一個施工項目中有三件事，使我深有體會：

利用主體主筋及圈梁主筋作等電位接地敷設，僅此一項為項目節(jié)省約6000多米鍍鋅扁鋼(前期工程均是利用鍍鋅扁鋼做等電位進行施工)，并為勞務施工提供了很大的便捷。

第二、通過努力，說服甲方爭取到了了一個近40萬的電氣變更。變更之前，我們從工程量，選擇材料廠家入手，為甲方提供了不少與變更有力的條件，如有關的線路圖、平面圖、立面圖均繪制好交給甲方，使其進行確認。確認結果后，我們發(fā)現通過施工方法的變換，可以將7000多米的yjv三芯電纜改成yjv二芯電纜，進行替換的是前期工程過剩的153米鍍鋅扁鋼，與其相應的配電端子箱內也節(jié)省了196個接地端子排。僅此變換施工方法，為項目贏利幾萬元，所以說：技術是一種硬東西，是實實在在的，運用得好能夠成倍地降低項目成本，并產生非常好的項目經濟效益。

第三件事：在主體結構預埋前，我們已對圖紙熟記于心，并以藍圖為依據進行細部的調整，把調整好的強弱電的功能點位、空調洞口、排水管預留位置。其尺寸，標高繪制好后，連同技術交底說明一起交給甲方、監(jiān)理進行審定、認可，以此獲得了甲方與監(jiān)理的充分肯定，也從另一個側面反映出我局所管理項目的真實水平和實力。

三、材料成本控制是關鍵。

第三：項目主管領導要不定時地組織合約、技術及材料人員進行成本分析，分階段進行項目成本摸底控制，從過程中發(fā)現問題進而解決存在的問題。

第四：在能夠滿足工程技術、施工規(guī)范的前提下，材料的規(guī)格、品種可以進行變通，(前提是要做好監(jiān)理、業(yè)主的工作)，這樣做可以成倍地降低成本，比如前面提到的7000多米yjv三芯電纜在訂貨過程中我們主動要求材料訂購人員采購二芯yjv電纜，取得良好的效果。

第五：要嚴格控制勞務施工主材用料，在施工過程中進行監(jiān)管，必在時全程進行旁站。

我們的企業(yè)必須培養(yǎng)一批想干事、能干事、干成事、出效益的優(yōu)秀項目管理人才。這些人應該具備成本意識高、大局觀念強、基礎扎實、有底氣、能吃苦耐勞。一個優(yōu)秀項目管理者必須具備管理思路清晰、明了，不管什么時候都能夠掌控整個工程的動態(tài)過程及成本的節(jié)點控制。

總之，工程項目管理人員應該具備干一類工程有一份心。

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢?”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設計構思變成現實，在工程質量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確?！堕_發(fā)項目經營管理。

責任書。

》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計。

成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規(guī)劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上;在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%—15%;而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目20xx年初開工，利潤僅20xx多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元;之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區(qū)外墻保溫系統，江西省20xx年推行使用保溫節(jié)能系統(含外墻及外門窗)，此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做?南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)。

成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎;但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協作、經常與優(yōu)化設計，合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監(jiān)帶領各專業(yè)設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優(yōu)化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結算奠定扎實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

三、成本動態(tài)臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段。

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內;目標設計變更費用的責任部門是規(guī)劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規(guī)劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中;目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設計變更及現場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設計變更、現場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，并找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設計的三期一區(qū)進行限額設計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結算審核是事后控制的最后階段。

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經驗、敬業(yè)的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握。

施工合同。

條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規(guī)定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現場工程師了解工地現場情況，結合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。

五、管理。

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預(結)算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復核。我們成本部不定期的邀請承擔我司咨詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務標準與工作積極性。

成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監(jiān)督是內部管理。萬達集團制度規(guī)范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。

施工項目成本管理心得體會簡短篇八

論文摘要：國有施工企業(yè)由于受體制等因素的影響，項目管理的實施者，在國有企業(yè)得到的待遇與市場的人才價格嚴重脫節(jié)，使項目管理者心理失衡，項目成本意識薄弱，成本管理和控制體制不健全，缺乏對項目實施全過程的成本控制，項目成本核算和利潤計算的準確性影響了臺賬信息和會計信息的質量，如此等等，都對項目管理的機制產生了巨大的影響，使項目管理機制缺乏市場化、缺乏競爭力最終缺乏活力。因此要做好國有施工企業(yè)項目成本管理必須：明確施工項目成本內容，搞好成本預測、確定成本控制目標，圍繞成本目標，確立成本控制原則，尋找有效途徑，實現成本控制目標。并抓好輔助性方面的工作。

論文關健詞：目標成本管理施工方法施工措施二次經營輔助性工作。

1.項目成本意識薄弱。推行項目經理負責制，可以促使項目經理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低項目成本，提高企業(yè)整體經濟效益。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識不強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的缺乏健全的規(guī)章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業(yè)效益下滑。

2.成本管理和控制體制不健全。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制的情況。沒有執(zhí)行授權批準制度或授權不明確，使權利過于集中，而缺乏監(jiān)督。由于受體制的制約，在項目經理的聘用方面，沒有建立競爭上崗，末位淘汰的用人機制，而是采用按照領導意志，指派項目經理的做法。也沒有對項目經理的權利進行有效的制約和監(jiān)督，出現了項目經理權利過大，無人進行監(jiān)督的現象，給項目管理帶來了風險。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3.缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4.項目成本會計核算存在的問題。一是各施工項目成本中心對成本和利潤的核算存在一些問題；二是成本核算所需的一些基礎工作較為薄弱；三是分部分項分包成本核算存在的問題：有些施工項目成本中心對一些分部分項分包工程不及時辦理決算，而款項的往來都是通過預收或預付來完成，致使有些工程不能真實反映其利潤。

1.明確施工項目成本內容。施工項目成本是建筑企業(yè)的主要產品成本，一般以項目為單位工程作為成本核算對象。施工項目成本是使施工項目達到質量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標經濟效果的綜合反映，它是全面地反映建筑企業(yè)施工經營管理工作的一個綜合性指標。施工項目成本是指建筑企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所耗費的生產資料轉移價值和勞動者的必要勞動所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，也就是某一施工項目在施工中所發(fā)生的全部施工費用的總和。具體包括所消耗的主要材料、結構件、其他材料；周轉材料的攤銷費；施工機械的臺班費或租賃費；支付給施工工人的工資、獎金以及項目經理部(或分公司)等一級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費用支出。應該指出的是，施工項目成本不包括勞動者為社會創(chuàng)造的價值，也不包括不構成施工項目價值的一切非生產性支出，如材料的盤虧和毀損、滯納金、罰款、違約金、賠償金以及流動資金的借款利息等。

2.處理好公司與項目部之間的定位關系。企業(yè)整體與項目經理部的功能是不同的。項目經理部應該是成本中心，而企業(yè)則應該是利潤中心（在一個項目上一個企業(yè)只能有一個利潤中心）。企業(yè)是以提高利潤為目的，項目則應以降低成本為主。當項目部同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，應以企業(yè)為重。規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平、完成由粗放經營向精細化管理轉變的關鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力、取得良好經濟效益至關重要。

3.明確成本控制目標。主要是搞好成本預測、做好成本計劃和確定成本控制目標。成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，成本預測對提高成本計劃的科學性、降低成本和提高經濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預測。成本預測的內容主要是使用科學的方法，結合對主要建筑材料市場廣泛深入的了解，根據各項目的地域條件、施工條件、機械設備、人員素質等對項目的成本目標進行預測。

4.實現成本控制目標的幾個途徑。一是全面更新項目部管理人員的成本觀念（全員參與、全過程控制）；二是充分利用社會資源，降低項目分包成本；三是選擇經濟合理的施工方法和施工措施；四是嚴格材料采購程序，控制材料消耗（陽光采購）；五是節(jié)約現場費用；六是確定適宜的質量成本；七是加強合同的執(zhí)行管理，控制計劃外支出。

5.二次經營的幾種做法。（1）尋求優(yōu)化或變更設計的可能。其實圖紙會審并不單純是尋找圖紙上存在的設計問題，對施工企業(yè)而言，我們認為更重要的是，在圖紙會審時，從方便施工、利于加快工程進度、能確保質量、同時又能降低資源消耗、增加工程收入幾方面著手，積極提出修改意見。對一些明顯虧本的子目，在不影響質量的前提下，提出合理的替代措施，爭取建設單位和設計單位的認可。因此，圖紙會審也是增加收入減少損失的一個重要途徑。（2）及時辦理簽證。由于工程工藝等的變更，導致合同承包范圍、工程包干單價隨之發(fā)生變化，而許多業(yè)主在變更時，不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，項目部應主動將其間發(fā)生的工程變更從自身角度出發(fā)，寫出核定單，辦好相關簽字手續(xù)，并納入當月工程款計收。對由于建設單位原因，造成工程延誤及損失，項目部應書面報建設單位確認，作為工程竣工工期核驗依據，把雙方可能引起爭議的空間壓減到最低。在實際操作中不能只顧埋頭苦干，而缺乏書面簽字確認意識，克服“服從甲方，不辦簽證”、“分包違約，沒有追償”、“只有口頭報告，沒有可追溯資料”等的弊端。（3）加強索賠管理。提高索賠意識加強索賠管理是獲得經濟效益的主要途徑之一，特別是國外直接投資的項目，是利潤或取得關鍵。收集施工中保存的各種與合同有關資料，如施工日記、來往信函、氣象資料、會議紀要、備忘錄、工程聲像資料等，為索賠提供詳盡的證明材料。利用建設單位變更設計圖紙，增減工作量等時機，在補充合同中爭取主動，必要時，可進行索賠。索賠的關鍵是時效的把握。

6.加強應收賬款的管理。工程竣工以后，要及時進行結算，以明確債權債務關系。項目部要落實專人，與建設單位加強聯系，緊盯不放，力爭盡快收回資金。對一些不能在短期內償清債務的甲方，通過協商簽定還款計劃，明確還款時間，制定違約責任，以增強對債務單位的約束力。對一些收回資金可能性較小的應收賬款，可采取讓利清收等辦法，以減輕成本損失。

7.應用項目成本控制軟件，提高項目成本過程控制能力。學習使用項目成本控制軟件操作，認識項目成本全員參與、全過程控制的內涵。項目成本控制軟件對項目管理的程序化、規(guī)范化要求很高，對每個使用者的素質要求很高，對項目部的辦公配置要求較高，項目部絕大部分工作都有所涵蓋，比如：計劃管理、合同管理、預算管理、材料管理、機械管理、分包管理、成本會計等，需要輸入計算機的信息量很大。在工作鏈上每個人員都必須按程序規(guī)范操作，及時將數據輸入系統中，后工序人員對前工序人員的工作進行檢查、確認，確認完成后，根據確認數據將相應的費用載入，并最后歸集由項目經理審核通過，財務人員根據供應商或分包商提供的支付單據，與系統內的資料進行對比，各項手續(xù)齊全后打出支付單，進行支付。比如：鋼筋采購，首先由工程處提出計劃——項目部預算人員對計劃進行確認——項目部材料采購人員編制鋼筋采購計劃——項目經理批準——采購招標，確定供應單位——項目經理批準——簽訂購銷合同——鋼筋進場，庫管員與工程處共同驗收，完成入庫、出庫手續(xù)（輸入系統內）——材料采購人員審核規(guī)格、數量，載入采購單價——項目經理審核——財務人員編制支付單——項目經理審核簽字——財務支付。

通過應用項目成本控制軟件使我們能做到：（1）項目部各項工作規(guī)范化、程序化；（2）項目部各項工作處于過程受控狀態(tài)，比如工期節(jié)點目標、成本節(jié)點目標、材料采購、入庫出庫、工程款收入支出等；（3）材料采購更加透明、陽光；（4）充分體現項目成本的全員參與、全過程控制；（5）實現與公司的實時連接，讓公司可隨時掌握項目成本情況，達到過程控制。

三、輔助性方面的工作。

1.抓好制度建設。在推行目標成本管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術標準和技術規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產管理制度、財務管理制度、成本控制制度、費用管理制度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產管理制度、質量安全管理制度、iso管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經理負責制管理辦法、經營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術標準和技術規(guī)程主要包括各工程質量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導書、安全技術規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

2.加強項目經理的成本效益觀念。成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業(yè)與個人雙贏的目的。

4.加強項目成本管理基礎工作。成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業(yè)內部的施工定額，因為這是企業(yè)加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業(yè)班組成本控制與考核的標準和依據。各企業(yè)應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業(yè)管理與施工技術水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規(guī)定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發(fā)、領、退都要按規(guī)定手續(xù)辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

5.進行成本的動態(tài)管理。對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發(fā)生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態(tài)管理，以便于及時發(fā)現問題，采取措施，控制成本。

6.加強質量控制。企業(yè)在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規(guī)范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規(guī)范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

施工項目管理是以經濟效益為中心的綜合管理。施工項目成本管理的方法是多種多樣的，每種方法都不是萬能的。實踐中，即使我們管理嚴謹、方法得當，也仍不能夠完全排除項目虧損的概率。畢竟，項目成本的干擾因素甚多，不是哪種技術、方法可以絕對控制和完全解決的。因此，需要我們在工作中靈活、技巧、發(fā)展地運用這些方法，才會摸索出一套適應本項目部的管理方法，使項目成本得到有效控制，項目盈利能力就會相應增強。在推行施工項目目標成本管理中，我們還要注重抓好制度建設、健全合理的價格體系、加強各層次操作者的培訓、利用計算機的輔助功能等工作。另外，要注意處理好思想與工具、主動與被動、綜合與單項、基礎與應用的關系。只有做好以上幾方面的工作，我們的施工企業(yè)才能在面臨日益激烈的市場競爭中，取得更大程度上的效益，更從容地應對房地產危機**的影響。

施工項目成本管理心得體會簡短篇九

隨著經濟體制改革的深入發(fā)展，建筑市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)能否在競爭中取勝，關鍵在于企業(yè)的信譽和實力。而企業(yè)的實力，來源于企業(yè)完成的工程項目能否取得較好的盈利，發(fā)展和壯大企業(yè)。因此，提高項目的經濟效益勢在必行，那么就要求項目實行責任成本管理與控制，達到提高效益的目的。為了加強項目部對成本的預測與控制，實現成本的管理目標，并提高項目部的管理能力，項目部應重視責任成本管理。

1.責任中心劃分。

根據項目部人員配置，建立責任成本管理體系。參照公司《責任成本管理辦法》的各責任中心的劃分，項目部依據實際情況成立責任成本中心。根據貴任成本“全覆蓋”、“可控性”的原則對各中心進行責任劃分，如：工程技術責任中心、物資設備責任中心、計劃責任中心、安全責任中心、財務責任中心、后勤保障責任中心。每個中心須有主要責任人，并且制定相應職責。

2.1編制依據。

依據招標文件、招標圖紙、答疑及補遺、報價、實施性施工組織設計等文件。

2.2主要內容。

(1)根據項目的規(guī)模和特點，確定組織機構、管理規(guī)模及工期，測算項目管理費用；

(2)結合施工組織設計，編制臨建布置、文明施工方案，測算臨時工程費用；

(3)核對工程數量，對工程數量進行分析，確定責任預算數量；

(4)確定分包模式，根據市場價格制定勞務分包及專業(yè)分包控制價；

(5)根據市場價格、運距、付款方式等，測定物資設備成本。

3.責任預算分解。

責任預算經公司批準后，項目部依據“零利潤”的原則分解到各貴任中心。分解時重點突出優(yōu)化和“可控”，即對總的責任預算進行量化和細化。與各貴任中心簽訂責任狀，明確具體責任人，細化職責分工，制定激勵制度,明確考核頻率。

4.1工程數量控制。

(1)復核圖紙工程量，建立“五量對比”臺帳；

(3)如出現不可預見因素造成工程量增加，則由現場技術人員提出申請，報工程部長核實，報總工審核通過，并經項目經理批準后，才能進入責任中心成本。如因各責任中心管理或優(yōu)化方案不妥造成的工程量增加，均不予以考慮進成本。

4.2人工費的控制。

4.2.1合同內的人工費控制。

采用招標的方式，選擇勞務隊伍或專業(yè)分包隊伍。通過市場調研，招標文件中給出合理的控標價格，更利于確定信譽良好、資質達標、價格合理、實力強的隊伍。

合同文本采用集團公司、公司的統一合同文本，關鍵條款不能隨意更改，嚴格執(zhí)行合同評審制度。嚴格按照分包合同、項目部驗工計價管理辦法進行驗工計價、付款。

4.2.2零星用工控制。

與施工隊簽訂施工合同后，凡在施工隊合同承包范圍內的工作內容，不允許出現零星用工；合同外工程形成主體或附屬實物工程量的，均按工程項目確定承包單價，并簽訂補充協議；合同外工程不能形成實物工程量確需使用臨時用工的，由施工隊與工程部、計劃部在施工前現場確定用工數量，工程部填寫《零星用工簽證單》，施工隊簽字確認，完工后分管領導驗收確認，報項目經理審核，月底驗工計價時作為計價依據；凡一次性零星用工總量超過5000元的，確定總費用并簽訂總價承包協議。當任務完工后，在一周內辦理完成零星用工簽認單并交至計劃部，超過約定時間視為施工隊自動放棄結算，并在合同條款中加以明確。

4.3物資成本控制。

4.3.1物資采購計劃管理。

物資采購計劃的編制應本著統籌兼顧留有余地的原則，與施工組織安排相符。防止計劃偏大造成積壓浪費、偏小造成停工待料。物資部門必須從工程實際出發(fā)，保證物資計劃的嚴肅性、預見性和準確性，并根據工程進展的實際情況，在計劃執(zhí)行過程中及時調整、總結、分析，不斷提高計劃編制的科學性。物資計劃必須滿足施工需要，未按要求及時、準確提報物資計劃造成的停工或影響工期有各工長負責。計劃提報后不得隨意變更，如確需變更須有充分、合理的理由和時限。

物資計劃的上報程序。由施工隊編制，提報工長，工長審核后報項目部物資設備部、工程部和計劃部共同審核，物資設備部匯總后項目經理審批后組織實施。

4.3.2物資采購管理。

對于進入工程主體的物資必須實行招標采購，其它物資及器材加工一次性貨款在五萬元以下的以“詢價、貨比三家、競標、議標”等方式進行簡單程序的招標采購。任何單位和個人不得以任何方式借口規(guī)避招標。招標采購應達到本項目物資費開支的90%以上。

實行采購價格公開制，實現陽光采購。嚴格按照公司制定下發(fā)的招標采購相關規(guī)定，針對施工現場實際情況采取不同方式進行招標采購。在公開、公平、公正的基礎上，選擇質優(yōu)價廉的產品。

物資供應要遵循保證重點、兼顧一般的原則，合理確定物資采購的批量、采購的時間、進場的時間，要盡量組織直達運輸，減少中間環(huán)節(jié)，降低流通費用，科學經濟地組織物資供應。

物資到達施工現場后，由安質部、物資部、施工隊材料員進行初步驗收：是否有出廠合格證、是否有質量明顯缺陷、包裝是否符合要求、物資是否受潮、地材含泥量含水量及石粉含量是否超標等。對于砂石料含水量超標的需扣除相應重量。物資驗收完成后，及時通知試驗室對進場材料抽樣檢驗。

4.3.3材料現場保管控制。

項目部因地制宜設立各類布局合理、方便實用的庫房、料場、料棚。所有進場材料，根據不同屬性按規(guī)格、品種、性能，分區(qū)分庫存放，加以標識；加強保管防護工作，防止材料丟失、損壞、變質、非正常損耗等現象的發(fā)生。

4.4設備成本的控制。

設備配置必須堅持科學合理、優(yōu)化配置，既要滿足施工，又要達到低投高產，做到“技術上先進，經濟上合理，施工上適用，安全上可靠”的配用原則，設備配置必須充分利用現有設備，按需適當租賃。機械使用費包括自有機械使用費和租用機械使用費，以完成實物工程量或臺班核算使用費。月末按工程預算定額所列的機械臺班費與實際發(fā)生的機械使用費進行對比分析考核節(jié)超。

4.5管理費控制。

項目部的辦公費、差旅費、勞動保護費、水電費、業(yè)務招待費及其他間接費用，實行預算控制，由財務部根據公司有關規(guī)定制定間接費用開支實施細則，嚴格間接費用開支審批手續(xù)。項目部根據有關因素，分開支科目、月份核定費用預算，在預算范圍內掌握開支。

5.責任成本考核及兌現。

項目部根據各責任中心責任狀內容，按照考核周期及時對各責任中心進行考核評價。依據貴任狀約定的獎罰標準，依據考核結果，按照責、權、利相當，以及經濟成果貢獻大小的原則，對各責任中心予以兌現。

6.結語。

工程項目是施工企業(yè)的信譽之本，效益之源，文化之根，是施工企業(yè)的根基。項目強則企業(yè)強，要把項目管理作為企業(yè)管理的重中之重來抓。國有企業(yè)工程項目要創(chuàng)效，責任成本管理勢在必行。責任成本全員化、全覆蓋，打破國有企業(yè)吃“大鍋飯”的傳統，給項目提供良好的創(chuàng)效氛圍，使企業(yè)良性循環(huán)，滾動發(fā)展。加強考核、及時兌現，是推進項目成本管理主體責任落實、推動創(chuàng)效創(chuàng)譽目標實現的重要手段。通過責任成本管理，確保項目收益，提高員工收入，實現企業(yè)、員工共贏的項目管理目標。