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畢業(yè)論文《海爾競爭戰(zhàn)略分析》 海爾的競爭分析篇一

從1992年開始，海爾從一種產(chǎn)品開始向多種產(chǎn)品擴張，全面實施多元化戰(zhàn)略。通過兼并、收購、合資、合作等手段，迅速由單一的冰箱產(chǎn)品進入冷柜、空調、洗衣機等白色家電領域；1997年，以生產(chǎn)數(shù)字彩電為標志，海爾又從白色家電領域進入黑色家電領域；1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業(yè)。在進行擴張時，海爾以吃“休克魚”的方式進行資本運營．堅持以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，即以經(jīng)過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼并企業(yè)的資源，既保證了資本運營的成功率．又實現(xiàn)了低成本擴張。達到了在最短的時間內把海爾的規(guī)模做大，把企業(yè)做強的目的。海爾主業(yè)仍然是家電行業(yè)，銷售額約占海爾總銷售額的40～70%。2001年，海爾通過在產(chǎn)業(yè)領域創(chuàng)出的品牌的信譽進入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行、長江證券、成立保險代理公司，人壽保險合資公司，財務公司，為進入國際資本市場奠定基礎,為集團今后的發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。從相關多元化到不相關多元化。從制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展。發(fā)展紐帶從類似的產(chǎn)業(yè)模式到服務品牌轉變。在多元化發(fā)展方式上從以強扶弱的合并方式到強強聯(lián)合的合資方式轉變，在地域上從青島到山東到全國到東南亞到歐洲到美日?？v觀海爾集團的多元化戰(zhàn)略階段可以大致的分為5個階段：

一、單一產(chǎn)品——電冰箱

二、制冷家電——電冰箱、電冰柜、空調

三、白色家電——制冷家電、洗衣機、微波滬、熱水器等

四、全部家電——白色家電、黑色家電

五、進軍知識產(chǎn)業(yè)

可是最近幾年，卻是中國企業(yè)展開多元化反思最多的時期。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，也正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。

07年10月23日上午，海爾電器股份有限公司（以下簡稱海爾電器，）在此舉行的股東特別大會通過一項驚人的決議——以9億港元的總價，收購包括部分洗衣機和熱水器在內的母公司資產(chǎn)。交易完成后，海爾電器的業(yè)務將從目前的波輪式洗衣機業(yè)務，擴大至滾桶式洗衣機及熱水器業(yè)務。受此影響，當日海爾電器的股價出現(xiàn)小幅上揚，為0.27港元。毫無疑問，資產(chǎn)的注入，自然將有助于提升公司銷售收入和凈利潤。然而，在這次股東特別大會上，一個本應引起投資者關注的細節(jié)多少被低調處理了——海爾電器一年多前還引以為豪的手機業(yè)務以4億元的價格賣給母公司海爾集團。一買一賣之間，絕不僅僅意味著海爾電器簡單的“吐故納新”。今年上半年，海爾電器手機業(yè)務虧損3.97億，加上去年造成上市公司的虧損數(shù)字，海爾一年多來一共海爾今日之多元化局面，但回頭看看海爾2005年和2006上半年的業(yè)績，保持虧損近8億港元。自從2001年進入金融以來，張瑞敏以大開大闔的手法開創(chuàng)了盈利的仍然是近20年的傳統(tǒng)業(yè)務——冰箱、洗水機、空調等白色家電業(yè)務。在主業(yè)利潤越來越薄的今天，海爾全力推進的多元化戰(zhàn)略，正在面臨自2001年以來最嚴峻的時刻。不僅僅是手機業(yè)務，海爾幾年來苦心經(jīng)營的金融、電腦、藥業(yè)、家居等多項業(yè)務均出現(xiàn)不同程度的虧損。這某種程度上意味著，多年來海爾集團投資和進入的新業(yè)務幾乎毫無建樹，手機的巨虧只不過是海爾多元化面臨嚴酷“大考”的開始。

業(yè)界不乏前車之鑒。自上個世紀90年代尤其是末期以來，國內it和家電業(yè)

集體崛起了一批以“并購”為旗幟的整合者。它們在主業(yè)之外的領域里東奔西突，在金融、網(wǎng)絡、通訊甚至藥業(yè)等多個行業(yè)無不有其身影閃現(xiàn)。但是幾年下來，這些多元化整合者們遇到的麻煩和困擾似乎大過他們享受到的果實，無一例外地表現(xiàn)出高負債率，以及并不樂觀的贏利能力。

兩年前，一度被視為中國高科技業(yè)代表的聯(lián)想宣布在多元化方面的嘗試全線失敗，并于最近回歸到聯(lián)想專注pc的老路上來。接下來，在多元化戰(zhàn)局中迷失了自我的澳柯瑪陷入破產(chǎn)邊緣，目前正在 “賣身”自救。即使是與海爾背景、身份相似的家電巨頭——tcl，也由于整合面涉及四大產(chǎn)業(yè)，過于龐雜，現(xiàn)在也表現(xiàn)出了收縮和調整的跡象。

海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，或可用“危險”來形容，海爾在信息產(chǎn)業(yè)包括海爾手機、海爾電腦、集成電路和海爾軟件，但客觀而言，除pc還在苦苦堅持外，海爾在信息產(chǎn)業(yè)其它領域的鋪設均顯現(xiàn)出疲態(tài)，有的眼看就要堅持不下去。以手機為例，海爾目前在通訊業(yè)的局面，已經(jīng)是秋后黃花，積重難返。據(jù)來自諾盛電信咨詢的調查報告顯示，2005年海爾手機在gsm市場的排名位列于波導、夏新、聯(lián)想、tcl、康佳等國產(chǎn)手機廠商之后，居第10位，市場份額僅占2.5%；而易觀國際發(fā)布的《中國移動終端和渠道綜合報告2005-2006》顯示，海爾gsm手機2005年的市場占有率僅為1%左右。海爾數(shù)年前重兵進入的手機業(yè)緣何一蹶不振？某知名咨詢公司一位不愿透露姓名的電信分析師表示，海爾手機銷售不好，從自身來說，是產(chǎn)品、渠道、公司管理都有問題；從客觀環(huán)境來說，現(xiàn)在競爭程度加劇，是所有的國產(chǎn)廠商都要面對的，海爾手機也不例外。不過，該分析人士認為，導致海爾手機銷量不佳的主要原因還是其產(chǎn)品的質量問題，因為技術不成熟，軟件硬件和做工的問題都很大，返修率居高不下，這些問題造海爾手機不斷降價，不僅嚴重削弱了利潤率，還導致庫存產(chǎn)品的積壓。1999年9月，海爾集團首款手機——h6988型新品在青島上市。該型號手機宣稱“擁有強大的功能，玲瓏纖巧，是目前國內最輕的便攜式移動電話之

一。這種手機具有接通提示功能和快捷操作模式，采用大屏幕 4行漢字顯示。” 兩個月后，海爾集團與摩托羅拉結成聯(lián)盟，聯(lián)手開發(fā)手機產(chǎn)品，根據(jù)意向書, 摩托羅拉承諾執(zhí)行生產(chǎn)技術轉讓計劃及手機芯片和軟件技術轉讓計劃,提供最先進技術與海爾在移動通信生產(chǎn)制造及科研開發(fā)方面合作。然而，這項合作并沒有堅持多久就流產(chǎn)，雖然擁有gsm和cdma的兩項生產(chǎn)牌照，但由于與聯(lián)通的關系不佳，海爾后來數(shù)年中一直只生產(chǎn)gsm。早期，海爾的手機均來自臺灣手機代工廠，2002年以后，為了減縮成本，海爾將手機外包全部交給國內的幾個手機代工廠。2003年是國產(chǎn)手機最輝煌的一年，憑借渠道、價格和熟悉本土市場的優(yōu)勢，所占的市場份額甚至超出了國外廠商，海爾手機也是在2003年那一次市場井噴中成長起來的企業(yè)，而正是由于當時市場情形一片大好，讓其對市場盲目樂觀，從而將自身的年生產(chǎn)能力提高到1000萬臺。2005年，海爾一共生產(chǎn)了360多萬臺手機，其中出口了約56萬臺，2005年新增庫存14萬多臺。至今，加上以前的數(shù)量，一共積壓了近100萬臺。諾盛咨詢一位分析師認為，隨著國外廠商加大了對渠道的改革，在產(chǎn)品技術上推陳出新并進攻低端手機市場之后，市場競爭便異常激烈。在這種情況下，海爾手機與其他部分國產(chǎn)手機一樣，原有的競爭優(yōu)勢喪失，結果之前推出來的產(chǎn)品由于跟不上市場及技術的變化，而積壓了大量的庫存。另一方面，由于對通訊行業(yè)本身不是特別了解，也沒有技術積累，僅僅是看到短期前景，也想在通訊行業(yè)分的一杯羹就盲目上馬，是造成海爾陷入如今困境的主要原因。

而就世界上頂級企業(yè)成功的完成多元化戰(zhàn)略化轉型的例子來說一般都會遵從以下六項法則：

1企業(yè)應不斷根據(jù)市場技術變化調整產(chǎn)品結構和行業(yè)結構

2重視資源的共享，追求協(xié)同優(yōu)勢

3不斷調整自身的組織結構，形成企業(yè)整體戰(zhàn)略

4在主要領域有效部署，發(fā)揮核心能力

5從戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化的融合6重視品牌延伸的有效范圍

選擇相關多元化，即與主業(yè)類似或相關的產(chǎn)業(yè)，而跨度太大的行業(yè)則被視為禁區(qū)。海爾除了家電主業(yè)外，先后涉足it、醫(yī)藥、通訊、金融、餐飲等行業(yè)。多數(shù)觀點認為，海爾在多元化上遭遇困局，最根本的原因就在于此，海爾的確是不折不扣的第一家電品牌，不過，怎么能將海爾與餐飲聯(lián)系起來呢？也很難將它與藥品聯(lián)系起來。目前，海爾的多元化的“菜園子”里并非只有金融和電腦。海爾對外公開的產(chǎn)業(yè)還包括：通信、藥業(yè)、物流、生物工程、家居集成等等，甚至還經(jīng)營著餐飲業(yè)、旅游、煙酒糖茶等“小生意”?，F(xiàn)在海爾幾乎制造“一切用電的東西”，而且還制造機器人、芯片、特種鋼、藥品以及電動剃須刀。正是因為制造這么多的產(chǎn)品，海爾設立了數(shù)十家公司。這些公司在海爾集團內部進行復雜的關聯(lián)交易，而且彼此參股。眾多分散且又彼此交錯的產(chǎn)業(yè)匯聚在海爾大旗下，但無論在投資關系還是投資收益上，連海爾自己都很難以看出端倪。在飛速發(fā)展的的步伐下，海爾沒能有效地控制自己的品牌延伸的范圍，不論是什么方面，都想理所當然的分一杯羹，導致自己的企業(yè)文化與核心競爭力發(fā)生沖突，使期望達到的協(xié)同作用吧、變成了相互抵制，相互阻礙發(fā)展。

從國內市場上看，手機和電腦利潤也日漸稀薄，競爭日益激烈；海爾看好的藥業(yè)和軟件雖然目前利潤可觀，但由于缺乏核心技術，短期內就可能遭遇一哄而上的競爭威脅；至于家居業(yè)，在缺乏上下游配套優(yōu)勢的海爾，從事這樣的項目更是舉步艱難??海爾的藥品、電腦、軟件等業(yè)務單元的研發(fā)平臺及銷售渠道無法與其原有的冰箱、空調共享，這樣就會導致資源的利用率不高，效率低下。熟悉中國家電業(yè)的人都知道，多元化在家電業(yè)已屢見不鮮，春蘭、美的、長虹??幾乎每家重要的家電廠商都有過多元化的嘗試，但其中的大部分最后莫不是以失敗而結束。從戰(zhàn)術而言，海爾在多元化戰(zhàn)略中的人才選擇不能說是成功的，甚至是拖累多元化發(fā)展的敗因之一。在人才的選拔上，海爾堅持自己培養(yǎng)人才而很少外聘的原則，所以導致這樣一個結果：非相關多元化領域的決策者仍然由家電領域的決策者擔任。因而，手機、電腦、藥業(yè)等的決策模式仍然沿襲家電的決策模式。而這直接影響到?jīng)Q策質量的高低，進而影響到新行業(yè)戰(zhàn)略拓展的成敗。而這也反映出企業(yè)更深層次的機制和文化方面的問題。而與其它公司相比，海爾從2001年正式開始的多元化，規(guī)模更大，布局更大，而投資路徑則更讓人感覺眼花繚亂。對于海爾來說，多年來大力鋪陳的多元化格局能否走出華而不實的困境，進入有充沛盈利能力的良性循環(huán)？目前尚難斷言。

影響多元化經(jīng)營成敗的因素有哪些呢？

1、供求矛盾及市場競爭的程度

供求矛盾與市場競爭程度是企業(yè)外部環(huán)境的重要方面，也是企業(yè)制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略的基礎。改革開放之初，部分具有超前意識的企業(yè)家推行多元化戰(zhàn)略，把經(jīng)營范圍逐步擴展到其他領域，并且?guī)缀鯚o一例外地取得了成功。殊不知，當時企業(yè)的多元化經(jīng)營成功是因為具備了良好的外部環(huán)境：首先，當時是短缺經(jīng)濟

時代 市場空間很大；其次，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以擴大規(guī)模，提高產(chǎn)能為核心，市場競爭體系尚未真正建立起來，絕大多數(shù)行業(yè)競爭疲軟，行業(yè)壁壘尚未形成，這些都為新成員或新產(chǎn)品的進入提供了契機。因此，在這特定的外部環(huán)境下企業(yè)的多元化經(jīng)營的成功也就順理成章。對于今天的企業(yè)而言，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。短缺經(jīng)濟在絕大多數(shù)領域基本結束，部分行業(yè)生產(chǎn)相對過剩。在此情況下，絕大多數(shù)企業(yè)處于微利甚至無利、虧損經(jīng)營。企業(yè)如果無視環(huán)境的變化，一味追求多元化，不但達不到目的，反而會給企業(yè)帶來更大風險。近些年，多元化經(jīng)營所導致企業(yè)失敗率的大幅度提高，就證明了這個道理。早期的上市公司在上市之初，多元化經(jīng)營的理念甚為流行。但這些企業(yè)由于長期處于計劃經(jīng)濟體制下，對市場化的資本運作缺乏經(jīng)驗。同時，由于治理結構上的缺陷，在投資決策方面往往缺乏應有的謹慎和制約，造成許多企業(yè)盲目投資擴張，其結果是戰(zhàn)線拉得過長，主業(yè)模糊，各項業(yè)務間的協(xié)調不夠，最終導致企業(yè)的失敗。著名經(jīng)濟學家斯蒂格利茨說“某種制度在經(jīng)濟發(fā)展的某個階段可能運行的非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了”。這對于企業(yè)多元化經(jīng)營的失敗無疑是一種注釋。

2、行業(yè)或產(chǎn)品所處生命周期中的位置

按照市場營銷學的觀點，任何產(chǎn)品都要經(jīng)歷投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在行業(yè)或產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)經(jīng)營的難易程度是不同的，企業(yè)所采取策略也要有所區(qū)別。企業(yè)開拓新領域要力爭進入到處于投入期或成長期的行業(yè)或產(chǎn)品中去，避免進入成熟期或衰退期行業(yè)或產(chǎn)品中，這是由于競爭能力、發(fā)展?jié)摿托袠I(yè)壁壘所決定的。因此，公司進入新的行業(yè)和新產(chǎn)品中，有時不但不能降低風險，反而會帶來更大的風險。

3、新進入行業(yè)與主業(yè)的相關性對多元化經(jīng)營的成敗起關鍵作用

相關性可分有形關聯(lián)和無形關聯(lián)。有形關聯(lián)是建立在共同的市場、渠道、生產(chǎn)、技術、采購、信息、人才等方面，相關業(yè)務之間的價值活動能夠共享。無形關聯(lián)則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共享。當企業(yè)將多元化經(jīng)營建立有形關聯(lián)而不是無形關聯(lián)時，其多元化的成功機會較大些。有形關聯(lián)之所以成功，主要同是企業(yè)的競爭優(yōu)勢可以擴展到新領域，實現(xiàn)資源轉移和共享，在新行業(yè)容易站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大。因此，企業(yè)決策要以自身優(yōu)勢為基礎，多元化經(jīng)營也應以新的行業(yè)或產(chǎn)品能否使自己充分發(fā)揮并增強優(yōu)勢為標準，判斷自身現(xiàn)有優(yōu)勢能否延伸到目標行業(yè)或產(chǎn)品中。

有人提出，多元化經(jīng)營相關性強不利于分散經(jīng)營風險，因為同類行業(yè)或產(chǎn)品往往一榮俱榮，一損俱損。這種看法有一定道理，但要辯證分析。商界有一條很重要的法則，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起來風險最小。

4、企業(yè)多元化經(jīng)營的根本依托核心競爭力

企業(yè)的多元化經(jīng)營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現(xiàn)呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數(shù)只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經(jīng)營。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經(jīng)營。

現(xiàn)實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產(chǎn)倒閉，過度多元化經(jīng)營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經(jīng)營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展2-3個具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經(jīng)營協(xié)調發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。

經(jīng)驗和教訓在經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的過程中，應該有先做實后做大的思想。否則盲目的多元化，資金技術和管理跟不上，新發(fā)展的業(yè)務會成為企業(yè)的包袱和累贅甚至會產(chǎn)生多米諾骨牌效應而危機企業(yè)的發(fā)展與生存。實施多元化經(jīng)營需要四個條件即資金、技術、人才和管理。一般而言，除非現(xiàn)有產(chǎn)品出現(xiàn)市場飽合和需求下降或者競爭對手太強而難以維持銷量，不要進行盲目的多元化。在從事新的業(yè)務之前一定要進行內外環(huán)境的分析，做好充足的準備，特別要注意到國家的產(chǎn)業(yè)政策，宏觀經(jīng)濟環(huán)境，競爭環(huán)境和未來業(yè)務前景的分析決策要慎重。金井多元化經(jīng)營的時候要考慮到現(xiàn)有資源與新業(yè)務是否匹配，是否擁有技術、人才和管理等方面的積累，不但要考慮多元化之間的協(xié)同作用，分擔風險，獲得規(guī)模優(yōu)勢，利用閑置資源等方面的優(yōu)勢，還要充分預算經(jīng)營風險以及企業(yè)資金分散后產(chǎn)生的機會成本。

畢業(yè)論文《海爾競爭戰(zhàn)略分析》 海爾的競爭分析篇二

富士康企業(yè)戰(zhàn)略分析

寫作日期：2012-4-25

班級：

姓名：學號

文章內容

一、富士康公司簡介

1、發(fā)展歷史

2、公司類型

二、富士康成長期內外部環(huán)境分析

1、企業(yè)外部環(huán)境

2、企業(yè)內部發(fā)展優(yōu)勢

三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）

四、富士康如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型

1、從“制造的富士康”轉為“科技的富士康”

2、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端

3、拓展電子商務平臺

一、富士康公司簡介

富士康科技集團是專業(yè)從事計算機、通訊、消費性電子、數(shù)位內容、汽車零組件、通路等6c產(chǎn)業(yè)的高新科技企業(yè)。

1）發(fā)展歷史

1974年富士康在臺灣肇基；1988年開始投資中國大陸；1996年深圳龍華科技園開建，跨足電腦機殼、準系統(tǒng)領域；1997年高科技實驗室完成建置；1998年入列美國商業(yè)周刊全球信息百強；2000前宣告開啟機光電整合計劃；2003年收購芬蘭藝模及摩托羅拉齊瓦瓦廠奠定手機ecmms光機電垂直整合；2004年首次成為全球第一大3c代工工廠；2005年躋身《財富》500強。如今富士康是全球3c(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規(guī)模最大、成長最快、評價最高的國際集團，擁有120余萬員工及全球頂尖it客戶群。在中國大陸、臺灣以及美洲、歐洲和日本等地擁有數(shù)十家子公司，在國內華南、華東、華北等地創(chuàng)建了八大主力科技工業(yè)園區(qū)。至2011年富士康出口額占中國大陸5.8個百分點，連續(xù)9年雄踞大陸出口200強，2011年躍居《財富》全球企業(yè)500強第60位。

2）公司類型

富士康如今是最大的ems工廠。所謂ems，即所謂的代工或貼牌生產(chǎn)，是企業(yè)根據(jù)客戶訂單和圖樣生產(chǎn)經(jīng)營的一種最原始的企業(yè)運營模式。在這種情況下，ems工廠因為沒有自己的銷售渠道和品牌，可能會遇到時饑時飽的訂單和微薄的利潤。

引用：電子產(chǎn)品代工，學名叫電子制造服務業(yè)。這其實是一個利潤微薄的的產(chǎn)業(yè)，如果整條產(chǎn)業(yè)鏈有10美元的價值，除加工制造外的6大環(huán)節(jié)產(chǎn)生了9美元的價值，中國舉世聞名的制造業(yè)只不過占到了其中只有1美元價值的環(huán)節(jié)。而這1美元當中，拋去上游ic芯片原料、設計、制造的0.65%，生產(chǎn)價0.35%，真正的利潤只有可憐的幾美分。（“中國代工：產(chǎn)業(yè)鏈上利潤被壓榨殆盡的一環(huán)”，《阿里巴巴》資訊）

二、富士康成長期內外部環(huán)境分析

1）企業(yè)外部環(huán)境

首先，20世紀下半葉以來，國際產(chǎn)業(yè)轉移形成了典型的經(jīng)濟現(xiàn)象。發(fā)達國家或地區(qū)將自己的先進生產(chǎn)技術和雄厚的資本向新興和低成本市場轉移。中國大陸以其巨大的勞動力資源、成本優(yōu)勢和極具潛力的市場規(guī)模吸引了全球電子信息產(chǎn)品制造商。

其次，富士康的高速發(fā)展始于上世紀90年代。這一時期，信息技術的突飛猛進使得全球大規(guī)模電子產(chǎn)品需求急劇膨脹，而富士康業(yè)已形成的精密模具設計制造能力與電子產(chǎn)品生產(chǎn)制造具有高度的技術相關性，為富士康生產(chǎn)制造電子信息類產(chǎn)品打下了堅實的基礎，其發(fā)展高速期正好與整個行業(yè)的發(fā)展高潮不謀而合，從而為其迅速成長帶來了空前的機遇。

再次，中國大陸如火如荼的改革開放已經(jīng)開展了18載，正全力以赴邁向以市場經(jīng)濟為導向的第二波改革開放發(fā)展高潮，而富士康正好趕上了新中國的這一波發(fā)展浪潮。作為臺資企業(yè)，富士康1996年大規(guī)模投資大陸建立龍華工業(yè)園，抓住了發(fā)展機遇，從而使自己迅速成為了中國代工業(yè)的龍頭。

最后，隨著多年的發(fā)展，ems已經(jīng)從最初的電路板裝配進化到全面系統(tǒng)制造、供應商與庫存管理，并正在向設計、物流和售后(維修)服務等方向邁進。隨著oem公司努力實現(xiàn)差異化，ems公司充當oem供應鏈顧問的角色正在日益增強。ems產(chǎn)業(yè)正在從多年來最佳的外包環(huán)境中受益。

2)企業(yè)內部發(fā)展優(yōu)勢

首先，從90年代起，各大代工企業(yè)紛紛轉戰(zhàn)低成本新興地區(qū)，中國大陸首當其沖，包括偉創(chuàng)力, 四海, 天虹, 捷普等全球各大ems企業(yè)也出于同樣的戰(zhàn)略轉移階段。然而，成本控制、服務優(yōu)化、質量保證已經(jīng)成為所有ems企業(yè)的標準，如何做到與眾不同將起到?jīng)Q定性的作用。

其次，富士康在郭臺銘獨創(chuàng)的「ecmms」服務模式及嚴格的紀律與效率要求的領導下，透過并購等方式進行產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合。ecmms為機光電垂直整合的一站式整體解決方案，模具、治具、機構件、零元器件、整機、設計、生產(chǎn)、組裝、維修、物流等服務均涵蓋在內。在ecmms的運作下，集團的華南廠區(qū)不僅是全球最大的3c制造基地，更是全球最短的3c供應鏈！這為富士康建立起巨大的經(jīng)濟規(guī)模，并為提供出色的產(chǎn)品品質、服務效率及實惠的價格和創(chuàng)造驚人的利潤打好了基礎，而這是其他ems企業(yè)仍然缺乏的優(yōu)勢。再次，富士康通過自己強大的政府政策公關能力、對外營銷能力、與客戶爭取訂單的能力、以及將“速度、人才、彈性、品質、成本+附價值”融合的能力，充分降低企業(yè)綜合成本；通過超低成本富士康與其他代工生產(chǎn)企業(yè)展開了激烈的正面交鋒。由于富士康將代工企業(yè)各個方面的優(yōu)勢都發(fā)揮到了極致，從而使其他企業(yè)根本無法與之全面抗衡和競爭。自2005年起，富士康便開始穩(wěn)坐“世界代工之王”的寶座。

再者，富士康雖然大力參與共同研發(fā)并從事代工，但富士康堅持不開發(fā)自家品牌，行事低調。這為其it雇主減少了隱患，也獲得更多的信任。

三、富士康現(xiàn)有競爭力分析（波特五力模型）

1）供應方

產(chǎn)業(yè)鏈上游：富士康與供應商的關系不是十分融洽。原因是它為了追求低成本戰(zhàn)略經(jīng)常向供應商打價壓價，甚至在打壓情形下不按時付款以至最后供應方只能被富士康以大吃小來解救，這導致了供應商追求自身利潤和高效率，提供劣質的原材料，從而導致富士康極高的產(chǎn)品返工率，達不到客戶的提貨要求，富士康不得不讓員工返工。從一個角度看，這反而增加了富士康的成本。從另一角度看，這不但造成了富士康與供應商關系的緊張，也造成了與員工的關系緊張（因為超高的返工率，員工不得不經(jīng)常緊急加班）。

2）購買方

產(chǎn)業(yè)鏈下游：對于中國企業(yè)來說，具有的最大優(yōu)勢就是在產(chǎn)品加工制造上面，而目前中國代工業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品大部分用于出口。這幾年的金融危機導致了全球消費萎縮，西方發(fā)達國家市場受到全面沖擊，購買方的訂單自然受到影響。另一方面，隨著物流成本的增加、出口

補貼減少、以及中國大陸因通貨膨脹和匯率差異造成的人工成本優(yōu)勢減弱、土地價格上漲，代工企業(yè)的植根于中國大陸的低成本優(yōu)勢岌岌可危。與此同時，購買方對于ems的運作能力和價格構成也有了更深的認識，他們期待以更低的價格和更好的服務提高自身的利益。

3）現(xiàn)有競爭者

富士康現(xiàn)有的競爭者是被富士康超越的創(chuàng)偉力、四海等國外企業(yè)和比亞迪、華為等新興競爭者。相對而言，富士康最大的也是最有潛力和最有實力的挑戰(zhàn)者應該是同樣植根中國大陸的比亞迪。雖然從總收入來看，富士康遠遠高于比亞迪，但比亞迪顯然正處于高增長、高收益階段。而且比亞迪的增長恰好是對富士康的蠶食，因為比亞迪所做的事情有很大一部分是與富士康重疊的，兩者此消彼長。許多富士康的客戶都有連過比亞迪，比亞迪強大的自主研發(fā)能力和與富士康同樣的低價策略將是對富士康最大的威脅。

4）替代產(chǎn)品企業(yè)

由于富士康生產(chǎn)的是高科技產(chǎn)品，幾乎都是根據(jù)品牌商的設計進行指令性生產(chǎn)，即便富士康參與研發(fā)，其關鍵產(chǎn)權都屬于客戶所有，因此暫時不存在替代產(chǎn)品的影響。

5）潛在進入者

隨著中國勞動力成本的節(jié)節(jié)攀升，中國的勞動力成本優(yōu)勢將逐漸消失，隨之而來的是勞動力成本更低的其他東南亞、南亞國家將逐漸取代中國的全球代工工廠地位。因此，毫無疑問，東南亞與南亞等更低勞動力成本國家將成為富士康的潛在競爭者。富士康已然開始進軍東南亞，但其植根于中國與政府的良好公關能力優(yōu)勢等將不再起到關鍵作用。

四、富士康如何實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型

1）從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”

富士康將重點發(fā)展納米科技、熱傳技術、納米級量測技術、無線網(wǎng)絡技術、綠色環(huán)保制程技術、cad/cae技術、光學鍍膜技術、超精密復合/納米級加工技術、smt技術、網(wǎng)絡芯片設計技術等。建立集團在精密機械與模具、半導體、信息、液晶顯示、無線通信與網(wǎng)絡等產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)品市場地位，進而成為光機電整合領域全球最重要的科技公司，從“制造的富士康”轉型為“科技的富士康”，拉開與現(xiàn)有競爭者之間更大的差距。

2）實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級戰(zhàn)略，從產(chǎn)業(yè)鏈低端走向高端

郭臺銘提出“萬馬奔騰”計劃，萬馬奔騰電器超市門店遍及全國各地省份，提供一應俱全的電子商品購物服務, 主要以經(jīng)營家電、通訊、數(shù)碼產(chǎn)品為主的3c賣場，目前雖只是針對富士康內部員工，但這依然被認為是富士康從“代工王”轉型為全業(yè)務鏈，試圖擺脫代工困境完善自身產(chǎn)業(yè)鏈的重要舉措和鋪墊。

3）進一步拓展電子商務平臺

“飛虎樂購”為一新興成立的電子商務企業(yè)，定位于打造“3c家電網(wǎng)絡商城”，富士康為其主要股東。該網(wǎng)站之前專為富士康內部員工服務，于2010年下旬正式對中國市場提供b2b服務。在這個屬虎的企業(yè)家看來，他的公司就應該像老虎一樣迅捷，撲捉獵物要以速度取勝。因此布局電子商務也要快，富士康內部員工向記者透露，現(xiàn)在仍在調試的“飛虎樂購”短時間內就已建站完畢，產(chǎn)品主要是富士康代工的電腦、手機、數(shù)碼相機等消費類電子產(chǎn)品，價格也相對便宜。飛虎樂購商品目前涉及it計算機、手機通訊、攝影攝像、影音、家電、日用百貨等方面，并打出“飛虎樂購，放心齊go”口號。

畢業(yè)論文《海爾競爭戰(zhàn)略分析》 海爾的競爭分析篇三

畢業(yè)論文《海爾競爭戰(zhàn)略分析》2008-06-01 17:45 【摘要】海爾集團是世界第四大白色家電制造商，也是中國電子信息百強企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，本文運用pest、波特五力模型、價值鏈分析、swot分析等多種戰(zhàn)略分析方法，并結合該企業(yè)的相關數(shù)據(jù)對企業(yè)內外部進行分析，總結優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅，最后為海爾公司提出相關戰(zhàn)略方案和建議。

【關鍵詞】海爾；戰(zhàn)略分析；swot分析

一、海爾公司概況

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團。

圖1：海爾物流中心

海爾集團在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進入第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，海爾品牌在世

界范圍的美譽度大幅提升。1993年，海爾品牌成為首批中國馳名商標；2006年，海爾品牌價值高達749億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)四年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等18個產(chǎn)品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌，2005年8月30日，海爾被英國《金融時報》評為“中國十大世界級品牌”之首。2006年，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業(yè)200強”中，海爾集團連續(xù)第四年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

據(jù)中國最權威市場咨詢機構中怡康統(tǒng)計：2007年，海爾在中國家電市場的整體份額達到25％以上，依然保持份額第一；尤其在高端產(chǎn)品領域，海爾市場份額高達30％以上，其中，海爾在白色家電市場上仍然遙遙領先。在智能家居集成、網(wǎng)絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域也處于世界領先水平。“創(chuàng)新驅動”型的海爾集團致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案，實現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。

在創(chuàng)新實踐中，海爾探索實施的“oec”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式均引起國際管理界高度關注，目前，已有美國哈佛大學、南加州大學、瑞士imd國際管理學院、法國的歐洲管理學院、日本神戶大學等商學院專門對此進行案例研究，海爾“市場鏈”管理還被納入歐盟案例庫。海爾“人單合一”發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應收提供創(chuàng)新思維，被國際管理界譽為“號準全球商業(yè)脈搏”的管理模式。

二、海爾外部環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析

1、政治環(huán)境

加入wto后，進口產(chǎn)品整體關稅下降，將有利于企業(yè)降低采購原輔料和零部件的成本，從而使企業(yè)可以把資金更多地投入到技術進步和拳頭產(chǎn)呂的技術升級中。世界經(jīng)濟一體化和中國加入wto會促進我國家電業(yè)技術升級。中國加入wto后，先進技術的引入也將加速，特別是在生產(chǎn)線柔性化加工技術方面。由于中國生產(chǎn)線大多是批量加工方式，對市場應變能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技術和理念化設計生產(chǎn)高檔產(chǎn)品方面還有較大差距。面對日益嚴重資源緊張的現(xiàn)實，中國政府迫切地感到了走循環(huán)經(jīng)濟發(fā)展道路，實現(xiàn)經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的重要性。家用電器是資源消耗品，社會保有量巨大，中國作為世界家電最大的消費市場，節(jié)能和廢舊物處理問題顯得非常突出。2004年政府在家用電器行業(yè)推出了一系列涉及環(huán)境保護、資源利用方面的管理規(guī)定和技術法規(guī)，其必將影響到家用電器行業(yè)未來的發(fā)展方向。由于全國性的能源緊張，中國政府通過制定能效標準、能效標識等政策措施來推動家用電器的節(jié)能工作，以達到節(jié)約能源，保護環(huán)境的目的。2003年、2004年中國以前所未有的高速度對已經(jīng)有的電冰箱、空調器、洗衣機能源效率標準進行了重新修訂。新的電冰箱、空調器、洗衣機能效標準分別于2003年11月和2005年3月、5月開始實施。新的中國能效標準首先大幅度地提高了產(chǎn)品最低能效要求，如空調器舊的標準對4500w以下空調器的能耗限定值為2.2，新的標準提高到了2.6。此外新修訂的能效標準對產(chǎn)品的能效實行了分級管理，電冰箱、洗衣機、空調器的能效等級分為5級，5級是最低標準，為強制限制指標，1級為最高等級，目的是鼓勵企業(yè)生產(chǎn)高能效水平的產(chǎn)品，同時方便消費者對產(chǎn)品能效的識別。

2、社會文化環(huán)境

價格的下滑己難以吸引更多消費者的青睞。不少消費者已對降價銷售失去興趣，“買漲不買落”是市場經(jīng)濟永恒不變的規(guī)律，一些消費者認為反映，商家打折重點是一些庫存積壓商品或過季的商品。如服裝，有些商家打折是為了增加銷售額，完成銷售目標和任務。但這樣 的打折是以犧牲經(jīng)營收益為代價的，常常不能取得很好的經(jīng)營效益。事實證明，“買漲不買落”是大多數(shù)消費者的明智選擇，其消費行為正在成為需求擴張的重要“瓶頸”。按需選購成為購物主流，使降價銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費多元化發(fā)展，昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現(xiàn)。

從市場現(xiàn)狀分析，隨著各地區(qū)，各部門、各行業(yè)、各階層收入水平的差距越來越明顯，消費層次的差別也越來越大，市場商品銷售出現(xiàn)層次化越來越清晰的趨勢，高、中，低檔商品均有不同的消費群體，消費熱點難以集中。在消費行為上，居民消費由消費型向資產(chǎn)積累型和儲備型轉化，商品性支出緩慢，非商品性支出增長快，即期消費更理智，遠期儲備消費加強，居民的家庭資產(chǎn)正從貨幣形式向不動資產(chǎn)轉移。從總體上看，居民收入差異及城鄉(xiāng)差距形成的消費斷層在短期內尚難耦合，消費結構已到了一個新的轉折點。消費檔次明顯拉開，產(chǎn)銷的脫節(jié)造成消費的斷層

總之，價格的漲與跌受到價格規(guī)律和市場供求的影響，但某些人為的靠壟斷價格過日子的 產(chǎn)品確實應該把高抬的價格降下來，才能穩(wěn)住市場。對日常生活消費品來說，生產(chǎn)者已微利、保本或虧本經(jīng)營，無多大降價空間，況且由于剛性消費的特點，對居民來說，已難以吸引更多的消費者，達不到促銷的效果。

另一方面，現(xiàn)代的國與國的競爭已不是國之間軍隊、武器的競爭，而是經(jīng)濟之間的競爭，因我國長期的計劃市場經(jīng)濟體制導致我國企業(yè)發(fā)展相對較慢，受到了外企和外資品牌產(chǎn)品較大的沖擊，特別是在中國入世后更加嚴重。隨著國人教育、文化的提高和各方面的宣傳，國人已經(jīng)深刻認識到支持民族品牌的必要性，在購買使用各種產(chǎn)品時大部分已優(yōu)先考慮民族品牌，而這又對具有代表性的民族企業(yè)—海爾占領、擴大其市場而言，是十分有利的。

3、經(jīng)濟環(huán)境

出口在未來若干年內將保持快速增長勢頭近幾年我國家電產(chǎn)品出口呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的局面。隨著世界經(jīng)濟一體化，中國家電工業(yè)將面對的是全球大市場，在未來5年內，世界家電主要產(chǎn)品的需求大約是洗衣機6900萬臺，電冰箱7200萬臺，空調器4500萬臺，微波爐4000萬臺，洗碗機2300萬臺。冷凍箱 2500萬臺，這些需求將帶給中國家電業(yè)更多的機會，盡管我們出口量增長很快，但我國家電產(chǎn)品在國際貿(mào)易中，貿(mào)易量比重尚較低。比如：2004年洗衣機出口只有64萬臺，冰箱只有200多萬臺，如果5年內占領全球10%市場，還應各增加600萬-700萬臺的出口量。今后若干年，隨著中國家電工業(yè)國際化步伐和世界家電產(chǎn)業(yè)轉移的加快，中國家電產(chǎn)品出口將保持快速增長的態(tài)勢。預計可能實現(xiàn)年均20%以上的增幅，即到2004年我國家電產(chǎn)品出口總額應達到100億美元以上，境外建廠生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)值應達到5億美元左右。家電產(chǎn)品中空調器和微波爐將在世界市場上占有大的份額。內需增長仍然是中國家電發(fā)展的動力城市市場下階段的發(fā)展特點：一是廚衛(wèi)革命帶動相關家電產(chǎn)品需求的增長。國家推動住房改革，由此掀起一場廚衛(wèi)革命，它給廚房、衛(wèi)生間配套的家電產(chǎn)品帶來良好的發(fā)展機遇，例如過去作為家庭奢侈品和裝飾品通常放在客廳或臥室內的冰箱將和微波爐等食品加工設備轉入廚房，冰箱的規(guī)格，樣式將會出現(xiàn)新的變化。與廚房配套的抽油煙機，高檔電熱灶具，食品加工設備，洗碗機，熱水器，垃圾處理機與洗水間配套的吹風機，干手機等都將得到大力發(fā)展。二是隨著經(jīng)濟發(fā)展和生活觀念的改變，中國家庭的結構開始變小，婚育年齡不斷推遲，更多的年輕人將提前離開家許，使家庭數(shù)量增多，產(chǎn)品需求增多并影響到產(chǎn)品需求的變化，小型化、簡單化、個性化的冰箱，洗衣機將會有更大需求。三是居民更加重視綜合生活質量的提高，收入的持續(xù)增加必然導致人們更重視生活質量的提高，由些對家電產(chǎn)品性能提出更高的要高，例如對冰箱要求除制冷外，還要有保鮮、制冰、多溫區(qū)、人工智能等，空調除調溫功能外，更加注重保持室內空氣清潔、濕度等。此外，重視環(huán)境保護，回歸自然的消費理念使環(huán)保產(chǎn)品受到歡迎。從城市市場的發(fā)展特點看，家電產(chǎn)品更新?lián)Q代，家庭結構變小和消費者追求高品味的產(chǎn)品將成為市場發(fā)展的主要動力，此外，城市中還有一個高收入群體，這類消費者約占我國人口的5%-10%，如以10%計算，為3000萬戶，他們將成為高檔家電產(chǎn)品的消費群體。從家村市場看，家民約占我國人口的2/3（1998年農(nóng)村人口8.69億，占全國人口69.6%）。農(nóng)村市場是我國改革開放中變化最深刻的市場，盡管當前農(nóng)村家電產(chǎn)品普及率還不高，但這是一個擁有巨大潛力的市場。中國依然是世界最有吸引力的市場之一。一方面，根據(jù)gdp數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2005年中國已成為世界第四大經(jīng)濟實體；到2015年，中國可能會超越日本，成為全球第二大經(jīng)濟實體。另一方面，中國的吸引力無疑有一部分來自中產(chǎn)階級人數(shù)的驚人增長?？芍涫杖肴巳翰粩嘣黾?，正推動著巨大的國內消費市場。中國是全球經(jīng)濟增長最迅速的國家之一。過去十年中，中國經(jīng)濟高速發(fā)展，年均gdp增長率達9.8％（見圖1）

表1 2002-2006年國內生產(chǎn)總值（gdp）及其增長速度

資料來源：中華人民共和國2006年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報

表2： 2005—2006年消費景氣指數(shù)

資料來源：2006年我國消費品市場發(fā)展情況分析

4、技術環(huán)境

經(jīng)歷了2005年平板電視市場的發(fā)展與孕育，2006年將成為平板電視的普及年，國務院經(jīng)濟發(fā)展研究中心市場經(jīng)濟研究所的市場調查數(shù)據(jù)顯示2006年國內市場平板電視的需求總量將

超過500萬臺，增幅將超過150％。機遇與挑戰(zhàn)并存，誰能把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的前沿趨勢并且提供相應的符合市場需求的產(chǎn)品就能在急速擴展的市場中搶得先機。技術引領市場，目前彩電市場上出現(xiàn)了兩種“怪”現(xiàn)象：有些彩電的價格不斷“高臺跳水”，但仍然無人問津；而環(huán)保、膠片、互動系列電視卻供不應求，連連脫銷。有關專家解釋這種現(xiàn)象，只有開發(fā)高技術含量、切合消費者需求的產(chǎn)品才能真正受到歡迎，無視消費者需求的產(chǎn)品只能“四處碰壁”。海爾中央研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯(lián)合美國、日本、德國等國家和地區(qū)的 28 家具備一流技術水平的公司，擁有 1.2 萬平方米 的研發(fā)大樓和 1.6 萬平方米的中試基地，配備了國際先進水平的軟、硬件設施，并利用全球科技資源的優(yōu)勢在國內外建 立了 48 個科研開發(fā)實體。

中央研究院目前著重于下列領域的技術進行自主研發(fā)和創(chuàng)新：制冷技術、網(wǎng)絡家電技術、控制技術、集成電路、環(huán)保、節(jié)能技術、智能家居集成技術、新材料、工業(yè)設計等。其主要職責是研究儲備與集團發(fā)展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產(chǎn)業(yè)化轉化工作，形成新的高新技術產(chǎn)業(yè)。

圖2—家電產(chǎn)業(yè)g-pest分析模型

（二）行業(yè)環(huán)境 1．家電行業(yè)整體趨勢

（1）、家電行業(yè)的特點：家電行業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)有其獨特的規(guī)律，主要包括幾個不同的方面，而這幾個方面之間又錯綜復雜地交織在一起：

一是競爭的全球化和產(chǎn)品的全球化：家電企業(yè)的產(chǎn)品都是面向全球市場開發(fā)的。不同的

國家和地區(qū)，由于經(jīng)濟水平、標準、宗教、民族等的不同，對于產(chǎn)品會有千差萬別的要求，如特定的造型、顏色、功能等。

二是對時間的高度敏感：家電產(chǎn)品的生命周期相對短暫，更新?lián)Q代比較頻繁，而且上市的時機對于產(chǎn)品能否獲得成功極為關鍵。這就要求企業(yè)必須在短短幾個星期、而不再是長達幾個月的時間內就將新產(chǎn)品推上市場，產(chǎn)品的功能和特點必須符合市場的需求、上市的時機要盡可能恰當。

三是對價格和成本的高度敏感：家電產(chǎn)品的價格變化頻繁，而成本又與競爭狀況、開發(fā)周期、供應鏈等密切相關。

四是多部門、多專業(yè)協(xié)同，大量依賴外包：家電產(chǎn)品的研發(fā)涉及到各個部門和供應商的協(xié)同，集成電路設計、電路板設計、結構與造型設計、程序設計等多個專業(yè)，而這些部門和專業(yè)又有很多是分布在不同地區(qū)的。這要求企業(yè)必須統(tǒng)籌資源，統(tǒng)一信息交換和處理。

五是嚴格的環(huán)保法規(guī)：各個國家和地區(qū)針對電子設備的處置和回收制定了不同的法規(guī)，以減少電子產(chǎn)品中使用的有害化學品量，進而減少有害化學品進入環(huán)境。如歐盟的elv（廢棄車輛指導綱要）、weee（廢棄電子和電氣設備指令）、rohs（有害物質限制條例）；美國加州的sb20；日本的綠色采購法案；中國的清潔產(chǎn)品推廣法等。

在這樣的環(huán)境下，家電企業(yè)就必須圍繞產(chǎn)品研發(fā)的整個過程，思考并解決以下幾個重要的問題：如何運用更快更好的構想和概念來激發(fā)創(chuàng)新？如何簡化、優(yōu)化研發(fā)流程，及早發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的問題并加以解決？如何將集成電路（ic）、印刷電路板（pcb）、機械（mcad）以及軟件設計等全部產(chǎn)品信息資料在產(chǎn)品研發(fā)過程中緊密結合？如何使分散各地的設計人員、制造廠商、odm 廠商、ems 廠商以及供應商全部結合，組成同步合作的產(chǎn)品研發(fā)團隊？如何符合環(huán)保法規(guī)的嚴格要求（如rohs weee）？企業(yè)要獲得成功，就必須在整個產(chǎn)品生命周期中實時地整合工程師、供貨商、制造合作伙伴和客戶。完整的產(chǎn)品研發(fā)體系所提供的跨專業(yè)、跨區(qū)域協(xié)同能力，讓企業(yè)能夠以最有效的方式，更快速地帶來創(chuàng)新、更高效率地管理產(chǎn)品，并將風險降至最低。

（2）、我國家電行業(yè)的發(fā)展趨勢： a、戰(zhàn)略重組乃大勢所趨。

家電行業(yè)是成熟行業(yè)，目前國際市場上有一定影響力的家電品牌只有十幾個，其中綜合類品牌不超過10個。而我國目前大大小小的家電品牌總數(shù)則多達上千個，與國際市場反差強烈，國內家電市場的品牌分散程度可想而知。統(tǒng)計資料顯示，目前國內市場上有一定銷量的國產(chǎn)家電品牌中彩電品牌有20多個，洗衣機品牌有30多個，空調器品牌則有40多個，抽油煙機和燃氣灶品牌，更是分別多達107個和160個。另一方面，中怡康公司的家電零售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，目前彩電市場前四名品牌的市場份額之和約為62％，冰箱市場前四名品牌的市場份額之和約為72％，洗衣機市場前四名品牌的市場份額之和約為69％，表明我國主要家電產(chǎn)品的市場集中度已經(jīng)達到了較高的水平，這與家電市場品牌數(shù)眾多的事實顯然形成了矛盾。

就家電行業(yè)的主流企業(yè)而言，目前也有著現(xiàn)實的整合要求。進行大范圍的重組合并可以達到充分利用資源、發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢的目的，在加入ｗｔｏ后則更能顯現(xiàn)其抵牛頓外來沖擊的優(yōu)勢。筆者認為家電企業(yè)間的重組合并可以遵循以強并弱、強強聯(lián)合、產(chǎn)品互補、地域接近的原則。有媒體預測，５年之后我國家電行業(yè)可能只存在５個左右的品牌，對此中國家電協(xié)會的看法是：５個不可能，但像現(xiàn)在的四五十個也不可能。通過重組整合，家電行業(yè)的生存能力和生存空間都將得到有效的拓展。

b、農(nóng)村市場和國際市場潛力巨大

從我國的國情來看，家電市場雖然發(fā)展很快，但并未真正飽和，目前出現(xiàn)的只是相對短缺時期的飽和。目前我國城鎮(zhèn)居民家庭中微波爐和吸塵器的普及率分別只有17.6%和10%，空調器的普及率為30.8%，錄像機為20.1%，家用電腦僅為9.7%，相比之下農(nóng)村的普及率更低。據(jù)測算，1995-2010年農(nóng)民家庭消費的熱點將由住房逐漸轉移到耐用消費品上。若農(nóng)民收入年增長率為6%-7%。農(nóng)村在本世紀末部分耐用品普及率可上升到城市1998年的水平，家庭消費品的消費比重將提高到10%左右。因此，從長遠一點的眼光來看，中國家電業(yè)仍具有較大的發(fā)展?jié)摿涂臻g。目前中國正處于城市化的加速期，到2010年我國的城市將達到50%左右，每年將近有2000萬至5000萬的農(nóng)村居民轉化城市人口；加上目前我國實施的擴大內需的積極財政政策，以及在住房改革和消費信貸方面所做的大量努力，相信新的消費周期將使家電發(fā)展領域進一步擴大。

另外，農(nóng)村市場仍是潛在的大市場。相對于經(jīng)濟發(fā)達的東部沿海地區(qū)而言，我國中西部廣大農(nóng)村居民家庭對家電產(chǎn)品的需求尚處于起步階段。據(jù)測算，如果以家電產(chǎn)品每百戶擁有量為衡量指標，目前中西部地區(qū)農(nóng)民消費水平大致相當于城鎮(zhèn)居民家庭八十年代中期的水平，落后城市化10年左右。隨著中央“西部大開發(fā)戰(zhàn)略”的實施，這些地區(qū)的電力等基礎設施和生活水平將逐步改善，那么這些潛在的消費市場將推動我國家電產(chǎn)業(yè)的進一步發(fā)展，為家電企業(yè)帶來更廣闊的市場空間。企業(yè)最終成長為在產(chǎn)品生產(chǎn)、技術開發(fā)、資本運作等方面都過硬的跨國企業(yè)集團。盡管目前農(nóng)村市場整體購買力仍然偏弱，但本著邊培育邊開發(fā)的長遠市場拓展思路進入農(nóng)村市場，必將會為日后的市場競爭占據(jù)一塊生死攸關的戰(zhàn)略空間。

在世界家電產(chǎn)業(yè)分工體系中，由于美歐發(fā)達國家的家電生產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)開始縮減，目前家電產(chǎn)業(yè)重心正在向亞洲國家轉移。經(jīng)過２０年的發(fā)展，我國的家電行業(yè)現(xiàn)已頗具規(guī)模，基本上具備了國際化運作的條件，如果能夠把握好這次世界家電產(chǎn)業(yè)梯度轉移的有利時機，加快技術進步步伐，并充分利用好我國家電企業(yè)勞動力成本低廉、熟練工人豐富、市場空間廣闊等競爭優(yōu)勢，相信我國家電企業(yè)將會在國際市場大有作為。在加大出口力度的同時，部分實力較強的企業(yè)還應不失時機地建立海外分廠，逐漸從單純的產(chǎn)品出口向產(chǎn)品出口和技術輸出并重 的市場拓展模式轉換，以逐步提升我國家電企業(yè)在世界家電產(chǎn)業(yè)分工體系中的地位。

2．購買商的討價還價能力

購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。與第一條相反，面對消費者我們成了供應商，基于同樣的原因，目前彩電產(chǎn)能絕對過剩，成了完全的買方市場。加上連鎖家電賣場的加入，并在消費者中得到越來越多的認同，以往那種面對個人消費者的傲氣不得不換成了面對強大購買者的低聲下氣，購買者的討價還價能力已經(jīng)成了決定性的因素之一。2000年至2004年，我國前7名的家電零售連鎖企業(yè)，年平均增長率高達172%，已經(jīng)占領了包括北京、上海在內的27個一級城市近40%的市場。國美、蘇寧、三聯(lián)、永樂、五星、大中等大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，使得家電連鎖日益成為家電銷售的主流渠道，家電連鎖企業(yè)所占的家電銷售市場份額正日益擴大。聯(lián)商網(wǎng)對17家家電連鎖企業(yè)2004年的銷售進行了統(tǒng)計，銷售總額超過1022.7億元，門店總數(shù)超過1100多家。2005年，家電連鎖開店熱潮遍及國內各個城市，主流家電連鎖企業(yè)新開店面已經(jīng)超過600家。國美和蘇寧在全國的店面總數(shù)已經(jīng)超過400家和260家。以永樂為代表的區(qū)域連鎖商家也廣泛地采用并購方式擴張，店面數(shù)量增長尤為顯著。未來幾家大的家電連鎖企業(yè)仍會不斷地向二三級市場擴張，所以渠道整合將是家電企業(yè)今后的發(fā)展方向。近幾年由于我國家電連鎖行業(yè)保持了高速發(fā)展的勢頭，家電連鎖規(guī)模占家電銷售比例不斷提高，同時因為渠道的拓寬，也增加了企業(yè)對家電供應商的討價還價能力。3．行業(yè)內現(xiàn)有競爭者競爭程度

與產(chǎn)業(yè)內其他現(xiàn)存企業(yè)爭奪顧客，是企業(yè)感受到的最直接的競爭壓力。競爭總是會帶來向營銷、研發(fā)進行投資的必要，或者使降價勢在必行，這些都會降低利潤。這樣的競爭的表現(xiàn)形

式一般有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)或開發(fā)新產(chǎn)品等。目前的彩電產(chǎn)業(yè)處于過度競爭的狀態(tài)，雖然產(chǎn)業(yè)內的主要企業(yè)已經(jīng)認識到再要大幅度提高自己的市場份額已不太可能，所以大規(guī)模的價格戰(zhàn)已經(jīng)比較少見。但是國內連鎖家電賣場還在處于成長期，他們之間對市場份額的爭奪正在白熱化之中，由于他們對彩電生產(chǎn)企業(yè)的討價還價能力不斷增強，并由此裹挾彩電生產(chǎn)企業(yè)發(fā)起一輪又一輪的降價風潮。4．供應商的討價還價能力

供應商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式是提高元器件價格，或降低所提供產(chǎn)品或服務的質量。在當前經(jīng)濟全球化的浪潮下面，到處都充斥著資本過剩、產(chǎn)品過剩，再加上經(jīng)過長期的殘酷競爭過后，家電行業(yè)剩下的都是一些比較優(yōu)秀的企業(yè)，其供應鏈管理系統(tǒng)已相對完善，除非碰到一些突發(fā)事件，供應商的討價還價能力已經(jīng)構不成威脅了。5．替代品的替代能力

隨著世界信息化的發(fā)展，電腦和網(wǎng)絡的快速發(fā)展，已經(jīng)有一大部分信息市場，網(wǎng)絡的發(fā)展勢必影響彩電的市場份額。電腦業(yè)的迅猛發(fā)展，有很強的盈利能力，使電腦業(yè)在短時間內獲得了豐厚的利潤。“在2010年以后，在美國所使用的個人電腦數(shù)量將會達到3億多臺，達到飽和狀態(tài)。不過，由于大部分用戶每隔5年將會更新一次電腦，因此在2010年以后，每年的個人電腦銷量將會達到約6000萬臺”（cia公司，egil juliusse）。估計2015年以后，全球市場將會達到飽和狀態(tài)。屆時所使用的個人電腦數(shù)量將會達到17億臺。一方面為了增加市場份額，廠商可以適當?shù)慕档蛢r格，另一方面，按需選購成為購物主流，使降價銷售逐漸失去吸引力，近幾年，城鎮(zhèn)居民生活水平的不斷提高，多數(shù)居民對價格的漲跌變化已有較強的承受能力，不少居民已能較為理智地選購所需商品，居民消費雷同現(xiàn)象已經(jīng)消失，正向消費多元化發(fā)展，昔日的盲目搶購和攀比消費已不可能重現(xiàn)。世界電腦數(shù)量的飛速增加，給彩電業(yè)帶來了不小沖擊，電腦在功能上對彩電有很大替代性。

圖3：波特五力模型

（三）最主要的競爭者

海信集團— 海信集團是特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團公司，成立于1969年，先后涉足家電、通訊、信息、房地產(chǎn)、商業(yè)等領域。海信堅持“高科技、高質量、高水平服務、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構為基礎、技術創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，迅猛發(fā)展，率先在國內構架起家電、通訊、信息為主導的3c產(chǎn)業(yè)結構，主導產(chǎn)品為電視、空調、冰箱、冷柜、洗衣機、商用空調系統(tǒng)計算機、移動電話、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡設備等。已經(jīng)形成了年產(chǎn)1100萬臺彩電、900萬套空調、1000萬臺冰箱、70萬臺冷柜、470萬部手機的強大產(chǎn)能。2005年海信實現(xiàn)銷售收入334億元（不含科龍），在中國電子信息百強企業(yè)中名列前茅。目前，通過收購科龍，海信已經(jīng)擁海信電器（600060）和科龍電器（000921）兩家在滬、深、港三地的上市公司，同時成為國內唯一一家持有海信（hisense）、科龍（kelon）和容聲（ronshen）三個中國馳名商標的企業(yè)集團。海信電器股份有限公司2001年榮獲了首屆“全國質量管理獎”，海信電視、海信空調、海信電腦、海信手機、科龍空調、容聲冰箱全部當選中國名牌，海信電視、海信空調、海信電腦、海信冰箱全部被評為國家免檢產(chǎn)品，海信電視首批獲得國家出口免檢資格。海信擁有國家級企業(yè)技術中心，建有國家一流的博士后科研工作站，是全國高新技術企業(yè)、全國技術創(chuàng)新基地?？茖W高效的技術創(chuàng)新體系使海信的技術始終走在國內同行的前列，2005年6月，我國第一塊自主知識產(chǎn)權的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字視頻媒體處理芯片在海信誕生，此舉打破了國外壟斷的歷史。目前，海信在南非、匈牙利、法國、巴基斯坦等擁有生產(chǎn)基地，在美國、歐洲、澳洲、日本等地設有銷售機構，產(chǎn)品遠銷

歐洲、美洲、非洲、東南亞等100多個國家和地區(qū)。1．市場份額

海信電視1998年，作為區(qū)域品牌銷售僅集中在山東、西北和東北三地，在全國市場占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，盡管市場競爭尤其是價格競爭加劇，但海信電視的市場占有率還是上升到8.5%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板電視的銷售量和銷售額占有率分別以12.67%和10.76%高居中國市場的第一位。海信變頻空調市場占有率高達95%！海信計算機2006年據(jù)海信公司透露，在部分區(qū)域市場，海信的市場占有率超過了30％，而在海信的根據(jù)地青島，海信電腦的市場占有率一度達到45％，部分商場的占有率甚至高達70％。

表3：各大家電企業(yè)所占市場份額 2．價格競爭力

從2004年海信電器開始著手籌備模組產(chǎn)業(yè)，專門成立了模組事業(yè)部負責推進這個項目，在人才和資金方面給予了充分了支持，并制定了明確的發(fā)展規(guī)劃：從2007年到2009年，海信計劃投資7億元人民幣分三步完成五條模組生產(chǎn)線的建設，2007年建成投產(chǎn)第一條年產(chǎn)50萬片15英寸到42英寸液晶電視模組的生產(chǎn)線以及屏的維修線；今年上半年正式投產(chǎn)第二條生產(chǎn)線；2008年底完成第三條生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達到150萬片；到2009年五條模組生產(chǎn)線全部完成，屆時海信電視液晶模組年產(chǎn)能將達到300萬片。期間，海信電器還將建成一條led背光模組生產(chǎn)線。項目建成正式投產(chǎn)后，2008年預計可實現(xiàn)銷售收入17.97億元，2009年即可有望達到24.38億元，從而產(chǎn)生規(guī)模效益。3．廣告和促銷的有效性

一個品牌的崛起離不開媒體，一個企業(yè)的興盛同樣離不開競爭者與合作者；品牌通過媒體表達自己的內涵和個性，企業(yè)則通過競爭者和合作者來實現(xiàn)自己的價值和發(fā)展。近兩年，海信作為品牌因其頻繁的公關宣傳被媒體稱為家電業(yè)上升最快的一個，作為企業(yè)又因其不俗的市場表現(xiàn)被競爭者和合作者認為是穩(wěn)健成長、極具實力和潛力的一個。在海信營銷的具體實務中它們又表現(xiàn)在三個層次上，即在上做品牌，在中抓產(chǎn)品研發(fā)和營銷網(wǎng)絡，在下重視服務營銷及零售終端?；诖耍Ｐ旁O立了集團營銷中心負責品牌的短長期規(guī)劃及推廣工作，到1999年底，已發(fā)展18個地區(qū)營銷中心，在理念上形成“以公關宣傳為主要手段，輔以全國營銷管理網(wǎng)絡和媒體網(wǎng)絡，在產(chǎn)品推廣的基礎上樹立品牌”的推廣模式。4．人力資源戰(zhàn)略

海信的成功源于多個方面，而作為第一戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略功不可沒。無論是招聘培訓薪酬與績效還是企業(yè)文化建設，它們的每一項工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開，力求在細節(jié)上作到盡善盡美，作到執(zhí)行有力。按照它們自己的話說，那就是“大道無術，細節(jié)建功”。凡事大體相同，關鍵看細節(jié)是否到位。在市場競爭白熱化的今天，往往就是那一點點細節(jié)上的差距便決定了輸贏勝負。集團員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力資源理念的根本出發(fā)點，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。在海信，人力資源部的角色定位為“服務”。對此，海信人力資源總監(jiān)顧鍇從三個方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰(zhàn)略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務；第二，為各部門直線經(jīng)理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務，促進員工關系，凝聚人心，從事業(yè)、待遇、氛圍三個方面留住優(yōu)秀人才。5．售后服務

海信電視：服務標準國際化、中國企業(yè)第一家在中國企業(yè)中,海信電視顧客服務體系首家

通過is09001國際質量標準認證；全國十佳品牌服務滿意度第一名；青島海信電器股份有限公司海信牌電視機在1999年全國質量跟蹤評價活動中榮獲產(chǎn)品質量、服務質量、用戶滿意全國售后服務三連冠先進企業(yè)。

海信冰箱：2003年7月海信冰箱獲得“全國質量信得過產(chǎn)品”以及“全國質量、服務消費者滿意企業(yè)”稱號；2003年3月15日海信(北京)電器有限公司獲全國產(chǎn)品質量?售后服務信譽雙保障企業(yè)；2003年1月6日海信(北京)電器有限公司獲全國質量服務消費者滿意企業(yè)。

海信空調：99-2000年空調行業(yè)服務滿意度第一名；中國消協(xié)創(chuàng)建14年來,家電行業(yè)唯一“零投訴”品牌 ；中質協(xié)99年全國用戶滿意產(chǎn)品、滿意服務品牌 ；98年服務質量雙優(yōu)品牌；中國消費者協(xié)會97年全國“零投拆”空調品牌。

海信計算機：2003年5月1日起電腦服務人員需持證上崗--海信成為我省唯一授權企業(yè)；2003年3.15被中國質量檢驗協(xié)會評為“全國產(chǎn)品質量、售后服務信譽雙保障企業(yè)”；家用機：海之夢系列；商用機：銳箭系列產(chǎn)品在2002年榮列全國市場同行業(yè)“產(chǎn)品質量、服務質量無投訴用戶滿意品牌”；在2002年3.15承諾中被評為“全國產(chǎn)品質量售后服務雙達標先進企業(yè)”稱號 ；2000年被評為山東省第三屆“省級消費者滿意單位”。

海信手機：2003年2月17日被評為全國質量服務消費者滿意企業(yè) ；2002年8月6日海信移動電話系列榮列“產(chǎn)品質量、服務質量無投訴用戶滿意品牌”。

海信數(shù)碼：海信數(shù)碼贏得了“2003年度中國網(wǎng)絡安全值得信賴的安全服務品牌”大獎。

（四）海爾的機會與威脅 1.機會

2005年過3月結束的兩會傳遞一個很重要的信號就是國家將加大力度支持農(nóng)民增加收入。

這意味著農(nóng)村家電市場啟動開始加速，海爾目前已捕捉到這一戰(zhàn)機，正在利用前期在農(nóng)村市場打下的基礎，積極開拓農(nóng)村市場。此外，由于當前普遍能耗短缺，不僅歐美國家嚴格限制能耗，中國目前也已開始限制家電的能耗。自2002年以來，受工業(yè)生產(chǎn)快速增長尤其是高耗行業(yè)快速發(fā)展的影響，電力需求持續(xù)高速增長，而電力供給卻無法滿足旺盛的需求。據(jù)最新統(tǒng)計，近幾年電力供應緊張已成定局，中長期電力緊缺的趨勢依然存在，特別是夏季和冬季電力供應不足，將推動節(jié)能型家電產(chǎn)品具有更廣闊的發(fā)展空間。目前我國已出臺《能源效率標識管理辦法》，該辦法規(guī)定，從05年3月1日起，所有中國生產(chǎn)、銷售、進口的家用空調和冰箱都要貼上“中國能效標識”，這項措施的出臺，對于技術力量薄弱的企業(yè)來說，將是一個嚴峻的挑戰(zhàn)，但對于海爾這樣有強大技術后盾的企業(yè)來說，卻是一個機會。

表4： 2002年—2005年城鎮(zhèn)農(nóng)村人口結構變化

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計局2002年—2005年年度數(shù)據(jù) 2.威脅

美的收購小天鵝后，中國白色家電的格局愈發(fā)明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。海爾憑借其品牌在國內外的高認同度暫居首位，而“迎娶”小天鵝后美的實力大大加強，對海爾的霸主寶座虎視眈眈。經(jīng)過40多天的激烈角逐，美的終于擊敗意大利默洛尼公司成功迎娶小天鵝。當空調“二哥”美的電器與洗衣機“二姐”小天鵝結為“親家”之后，中國白色家電的競爭格局驟然明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。而壯大后的美的將直接威脅中國白色家電霸主海爾的地位。（1）、美的并購小天鵝1＋1＞2 ：小天鵝2007年產(chǎn)銷量均位列洗衣機行業(yè)第二，且在波輪、滾筒洗衣機上均具備一定技術優(yōu)勢。對于美的自身而言，收購小天鵝將使得美的品牌、資產(chǎn)規(guī)模等多方面獲利，更是在業(yè)務上彌補了短板，同時也能達到產(chǎn)業(yè)整合的目的。南

京華泰證券分析師張洪道認為，美的有著白色家電的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營優(yōu)勢，近幾年發(fā)展勢頭良好，這樣的并購對美的和小天鵝未來的發(fā)展都提供了保障。美的在收購了小天鵝后不但自己的實力得以增強，而且在白家電行業(yè)還少了一個競爭對手，并購的作用對于美的的發(fā)展絕對是1＋1＞2。

（2）、海爾霸主地位遭挑戰(zhàn)：美的收購小天鵝后，中國白色家電的格局愈發(fā)明朗，形成海爾、美的、格力、海信科龍、長虹五巨頭競爭的格局。海爾憑借其品牌在國內外的高認同度暫居首位，而“迎娶”小天鵝后美的實力大大加強，對海爾的霸主寶座虎視眈眈。在洗衣機領域，國內市場本土企業(yè)的前三位分別為海爾、小天鵝和榮事達，目前小天鵝和榮事達均已被美的收購，僅剩下海爾與美的“兩強”。據(jù)統(tǒng)計，去年海爾洗衣機產(chǎn)量為785萬臺，市場占有率達到23.4%，美的和小天鵝分別為270萬臺和416萬臺，市場占有率均低于10%。據(jù)專家測算，美的在收購小天鵝后，2008年的洗衣機產(chǎn)量預計將超過686萬臺，市場占有率也將超過15%，直逼海爾。在電冰箱領域，國內市場仍然是海爾一家“獨大”。美的此前通過并購榮事達冰箱、華凌冰箱后，國內冰箱市場排名已大大提前。目前占小天鵝主營業(yè)務30%的冰箱業(yè)務，將再度增強美的冰箱實力，一舉超越原來不相伯仲的海信科龍、美菱、新飛三大巨頭，穩(wěn)坐國內冰箱第二的寶座。在家用空調領域，已經(jīng)成型的格力、美的、海爾的“三強”格局，并沒有太大變化，美的壓倒海爾，位居國內空調行業(yè)第二。從上述白色家電行業(yè)的格局變化我們可以看出，在總體實力上、品牌影響上，美的已經(jīng)穩(wěn)居國內第二，并逐步向海爾靠近。家電行業(yè)“強者愈強，弱者愈弱”的馬太效應已經(jīng)非常明顯，顯然中國家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入整合并購時代。與此同時，眾多外資企業(yè)也躍躍欲試，欲大舉進軍中國，或加大在華投資，或通過并購進入家電行業(yè)。2002年三洋通過與海爾合作，在青島建設了冰箱壓縮機生產(chǎn)基地；東芝2002年通過與小天鵝的合資在無錫建立了洗衣機生產(chǎn)基地；2004年下半年，東芝又通過與tcl合資，在南海建設其電冰箱與洗衣機的生產(chǎn)基地；松下2004年

宣布將在杭州經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)建立總投資額19億元人民幣的松下杭州工業(yè)園，形成洗衣機、空調壓縮機、電飯煲、吸塵器等多種家電產(chǎn)品的生產(chǎn)基地，此外，還考慮成立一個研發(fā)中心；西門子新近對華白色電器的投資除增加電冰箱的生產(chǎn)能力外，日前正在南京籌建小家電生產(chǎn)基地；惠爾浦近期的投資目標是采用收購的方式再次進入電冰箱領域，可能的目標是新飛?？鐕镜募尤雽⒓觿∈袌龈偁帲o國內家電企業(yè)帶來更大市場壓力。

三、海爾內部分析

（一）海爾的業(yè)績

青島海爾股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社會公開發(fā)行股票，并于11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發(fā)展。主營業(yè)務收入由上市初的6.8億元增長到2006年的196.23億元，在股本大比例擴張的情況下，2006年實現(xiàn)每股收益0.262元。同時，公司由原先只生產(chǎn)電冰箱這一個產(chǎn)品擴展到目前涉及電冰箱、空調、冷柜、系列小家電、電腦板、注塑件、電子商務等業(yè)務。公司良好的業(yè)績也漸為廣大投資者所認同，公司掛牌證券“青島海爾”連續(xù)入圍上證180指數(shù)和道中88指數(shù)，是證券市場藍籌績優(yōu)股的典型代表。2006年5月，公司實施了股權分置改革方案。公司全體非流通股股東向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送1股股票；第二大非流通股股東海爾集團公司向方案實施股權登記日登記在冊的流通股股東每10股流通股派送9張行權價4.39元、有效期12個月、股票結算的歐式認沽權證。同時海爾集團公司特別承諾：海爾集團公司以及海爾電器國際股份有限公司持有的青島海爾股份，在獲得上市流通權之日起5年內不通過證券交易所掛牌交易方式出售。在本次股權分置改革實施完成后，根據(jù)相關法律、法規(guī)之規(guī)定，啟動青島

海爾股份有限公司股權激勵方案研究論證工作。啟動青島海爾股權激勵方案有效解決青島海爾對公司管理層及業(yè)務骨干長期激勵，為公司長遠發(fā)展注入動力。授予激勵對象80,000,000份股票期權，每份股票期權擁有在授權日起7年內的可行權日以行權價格和行權條件購買一股青島海爾股票的權利。激勵計劃的股票來源為青島海爾向激勵對象定向發(fā)行80,000,000股青島海爾股票。上述方案獲2006年12月22日召開的公司第五屆董事會第十三次會議審議通過，已報中國證監(jiān)會進行審批。

青島海爾股份有限公司自發(fā)行股票至今，取得了突飛猛進的發(fā)展，海爾公司將一如繼往地以創(chuàng)中國的世界名牌為已任，積極實施國際化戰(zhàn)略，保持高速穩(wěn)定的發(fā)展，給投資者以滿意的業(yè)績回報。

（二）海爾的價值鏈 1.海爾的獨特營銷

海爾營銷渠道狀況：（1）、國內營銷渠道： 海爾與經(jīng)銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規(guī)模分為五個等級，即：一級：省會城市； 二級：一般城市； 三級：縣級市、地區(qū)； 四、五級：鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū)。在一、二級市場上以店中店、海爾產(chǎn)品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網(wǎng)絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農(nóng)村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網(wǎng)點。目前海爾已經(jīng)在國內建立營銷網(wǎng)點近10000個，但在中小城市特別是農(nóng)村地區(qū)建立的銷售渠道有限。

（2）、海外營銷渠道： 在海外市場，海爾采取了直接利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)有網(wǎng)絡的方法，其優(yōu)點在于可以直接利用國外經(jīng)銷商完善的銷售和服務網(wǎng)絡，極大的降低渠道建設成本?，F(xiàn)在海爾在31個國家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產(chǎn)品可以隨時進入

世界上任何一個國家。

（3）、海爾對營銷渠道的控制： 海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網(wǎng)點為主，為了加強對各個網(wǎng)點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網(wǎng)點的設立、管理、評價和人員培訓工作。⑴對店中店和電器園的控制：海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優(yōu)而設。為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發(fā)揮主渠道作用，海爾采用在當?shù)卣衅竼T工派入店中店或電器園擔任直銷員的方法。直銷員的職責是現(xiàn)場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購服務。每一個直銷員每天必須按規(guī)定做好當日的日清報告，每周必須會當?shù)氐臓I銷中心參加例會，接受新產(chǎn)品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網(wǎng)點的直銷員實行嚴格的考評制度。⑵對專賣店的控制：海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區(qū)和農(nóng)村市場中找不到具備一定經(jīng)營規(guī)模、能夠達到海爾標準的零售商。在對專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。海爾集團營銷中心通過一系列的工作對專賣店進行指導，從而為各地專賣店在當?shù)財U大網(wǎng)絡和銷量發(fā)揮了極大作用。為了提高專賣店經(jīng)銷海爾產(chǎn)品的積極性，集團營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵政策。在指導專賣店工作方面，集團營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內容涉及對專賣店的講評，前期專賣店工作的總結，最重要的是介紹專賣店的先進經(jīng)驗，在全國推廣。海爾集團海采取各種措施鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村開拓新的營銷網(wǎng)點。為了加強對專賣店的監(jiān)督和管理，海爾集團每年對專賣店進行一次動態(tài)調整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實際上是海爾集團對專賣店這一營銷渠道的定期評價和調整 2.海爾的經(jīng)營

（1）、海爾的經(jīng)營理念： 經(jīng)營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結

出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。市場觀念： 市場唯一不變的法則就是永遠在變，只有淡季的思想，沒有淡季的市場 店分的拓展制世界上任何一個國家。賣信譽不是賣產(chǎn)品、否定自我，創(chuàng)造市場。

創(chuàng)名牌方面： 名牌戰(zhàn)略：要么不干，要干就要爭第一。國門之內無名牌。質量觀念： 高標準 精細化 零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。售后服務理念： 用戶永遠是對的。海爾發(fā)展方向： 創(chuàng)中國的世界名牌。

（2）、海爾根據(jù)自己幾年來在產(chǎn)品管理上積累的經(jīng)驗總結提煉出日清日高管理理念(oec)。所謂oec理念，就是每天所有的事都有人管，做到控制不漏項，所有的人均有管理、控制內容，并依據(jù)工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展過程日日、事事控制的目的，確保向預定的目標發(fā)展。具體來說它可以概括為三個基本框架：目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵系統(tǒng)。而日清日高管理法理念則包括以下幾方面內容：高起點，確立名牌戰(zhàn)略；否定自己，創(chuàng)造市場；用戶是衣食父母；管理借力論；企業(yè)如斜坡上的球，不進則退。

（3）、先進的管理方式：率先引進國際上最先進的全程質量管理標準iso9001系列標準管理法，并于1992年在我國電冰箱行業(yè)率先通過了國際認證，1994年又率先通過了iso9001-94e最新版國際認證，歐共體ce、德國gs等國際質量認證，從而把產(chǎn)品從設計、制造到使用全過程的產(chǎn)品管理與控制納入規(guī)范化軌道，為產(chǎn)品質量管理提供了制度保證。企業(yè)的生產(chǎn)與運營會對社會產(chǎn)生一定的外部效應，隨著人類所面對的生存環(huán)境日益惡化，對企業(yè)社會責任增大認識的加深，海爾本著最大程度降低負外部效應，增大正外部效應的原則，承擔起一個大型國有企業(yè)應負的責任，1996年又率先通過了iso14000系列認證。

3.海爾的人力資源

（1）、人人是人才 賽馬不相馬：“你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺”?，F(xiàn)在缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的 sbu。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內部和市場的競爭壓力，又能夠將壓力轉換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。

（2）、人材、人才、人財：張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：人材---這類人想干，也具備一些基本素質，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。人才---這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。人財---這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。對海爾來說，好用的人就是“人才”?！叭瞬拧钡碾r形，應該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富；作為最起碼的素質，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的；我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”！只有“人財”才是頂尖級人才！來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值！我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。

（3）、今天是人才，明天未必還是人才：人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。人才是一個動態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應該不斷自我超越，不斷提高自身素質。如何不斷提高自身素質，做永遠的人才？一定要有自己的理想、自己的目標！如果沒有堅定的目標，在提高自身素質、自我挑戰(zhàn)的過程中就回彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結合起來。（4）、tvm：海爾的“全員增值管理”： 以前管理界有全面質量管理tqm、全面設備管理tpm、全面預算管理tcm等?，F(xiàn)在海爾推進的讓每個人通過創(chuàng)新實現(xiàn)增值的管理，即tvm（total value management全員增值管理）。全員增值管理的關鍵在“v”，即value（價值）上。這是將品牌增值的目標細化到每個人的增值目標之中。tvm和sbu機制的區(qū)別：sbu是策略事業(yè)單位，其標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現(xiàn)在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的sbu才能產(chǎn)生增值；tvm是讓每位員工通過創(chuàng)新產(chǎn)生增值的管理模式，增值的sbu才是有意義的！4.海爾的創(chuàng)新

海爾集團的快速發(fā)展是海爾持續(xù)創(chuàng)新、銳意進取、以最快速度滿足用戶需求的充分體現(xiàn)。（1）、不斷創(chuàng)新的管理理念:海爾在不同發(fā)展階段都會提出不同的管理概念，海爾最可貴的就是把每一個口號和概念都能落實下去，并深入人心。海爾大學和文化中心的作用非常重要，他們將高層提出的管理概念用簡單易懂的文字和圖畫表達出來，并非常善于尋找關鍵事件詮釋，使海爾的管理理念可以迅速的傳遞下去并得以貫徹。

（2)、持之以恒的創(chuàng)新變革：持續(xù)創(chuàng)新和變革是始終貫徹海爾的精神。海爾非常務實，每一次改革都更加貼近市場和用戶的需要，而且效果明顯。這體現(xiàn)在海爾的每一次管理變革都可以順利和平穩(wěn)的過渡，從流程再造到人的再造，從觀念創(chuàng)新到組織文化創(chuàng)新到信息化創(chuàng)新，從職能式流程到市場鏈流程，每一次變革對海爾都是一個全新的模式，但基于海爾良好的管理基礎和監(jiān)督體制，使這些變革能夠最快速度的有效實施。

（3）、技術創(chuàng)新與市場結合：海爾技術中心包括中央研究院、15個技術推進中心、技術開發(fā)部、技術轉化部、9個工業(yè)設計中心和18個信息網(wǎng)絡中心，縱橫交錯的網(wǎng)絡布局不斷提升研發(fā)能力、信息獲取能力和技術創(chuàng)新速度。海爾的技術研發(fā)模式充分體現(xiàn)了內部市場鏈機制，部門之間是內部有償交易關系，每一個單位的研發(fā)成果都要得到相應上下游的認可和買單，否則就要被淘汰。海爾的每一個新產(chǎn)品都由一個研發(fā)部門的型號經(jīng)理負責從市場、設計、采購、生產(chǎn)到售后的全方位經(jīng)營，研發(fā)投入視為負債，所謂對內一票到底，對外一站到位，上下游的工資由型號經(jīng)理負擔，在規(guī)定的質量目標和時間目標下，新產(chǎn)品最終的銷售收入減去要負擔的工資和成本后的利潤就是型號經(jīng)理的最終收入。這種做法將產(chǎn)品開發(fā)人員完全推向市場，為海爾提高產(chǎn)品開發(fā)效率、成功率和產(chǎn)品升級起到了重要作用。

（4）、能上能下：海爾的組織機構經(jīng)常變化，進行流程再造后，在公司內部不允許出現(xiàn)有層級的組織架構，內部員工的工作壓力也非常大，從研發(fā)大樓到設計中心甚至到餐廳，處處可以見到海爾的月度績效看板，所有人的業(yè)績都是透明的，所有人都能上能下，用業(yè)績說話，所有崗位也是定期公開招聘和公平競爭，這種正負的有效激勵對激發(fā)海爾的創(chuàng)新和提高運行效率不無作用，同時也充分體現(xiàn)了海爾的內部市場鏈機制。

（5）、海爾大學：海爾大學對海爾管理人員的能力提高和人才儲備起了很大的作用。培訓課程非常務實，從高層管理者到基礎員工，都要定期參加業(yè)務培訓。海爾大學是中高層管理人員進行實戰(zhàn)研討的基地，每周六都要參加針對內部問題組織討論，找出原因和解決方案，達成共識。導師起到一個理論指導的作用。5.海爾的企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是

在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化的核心市創(chuàng)新，海爾文化分三個層次：1）物質文化：制度行為文化，精神文化；2）、海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越；3）、海爾作風：迅速反應，馬上行動。

（三）海爾的優(yōu)勢與劣勢 1.優(yōu)勢

（1）品牌優(yōu)勢：傳統(tǒng)品牌疊加專業(yè)時尚，海爾在其白色家電領域不可撼動的領先地位清楚地說明了它的傳統(tǒng)品牌優(yōu)勢：高達749億元的海爾品牌價值，超過1000億的營業(yè)規(guī)模，足以支持其在it領域快速運作的足夠財力，全球化的生產(chǎn)基地，海爾全球化的研發(fā)、制造、供應鏈、營銷、服務網(wǎng)絡，1.2億國內固定用戶群，10000多個銷售終端、5000多個服務網(wǎng)點、2000多家海爾專賣店??這些優(yōu)勢顯然是任何競爭對手所無法比擬的。

（2）服務優(yōu)勢：權威專家提供優(yōu)質服務：在海爾看來，決定市場競爭勝負的關鍵是顧客滿意度。在海爾內部有這樣一個故事：如果員工得罪了一個用戶，企業(yè)將失去至少10個潛在用戶；而如果能通過真誠的服務贏得一個用戶，企業(yè)就有機會贏得一群用戶。這就是海爾的“10-1＝0”服務算式。在產(chǎn)品同質化的今天，提高顧客滿意度的主要方法就是努力提高服務質量。只有不斷提高顧客的滿意度，才能建立起消費者對企業(yè)品牌的忠誠度，企業(yè)才能具有長久的競爭力。正是基于這樣的思路，在海爾，服務是頭等大事。在此前提下推出了“服務大餐”，開通了全天候服務熱線，將服務范圍拓展至電話咨詢、電話訂購、電話報修、電

話診斷等各個層面。用“一站到位、‘零距離’服務,差別化服務、星級服務、全程管理家365”的服務方式完成“用戶永遠是對的，真誠到永遠”的服務宗旨。

（3）國際化優(yōu)勢：在加入wto以后，對中國企業(yè)來講，國際化是一個必然的選擇。從企業(yè)內部看，中國家電企業(yè)通過近幾年的整合并購，強勢企業(yè)已經(jīng)逐漸壯大，但和外國企業(yè)比較起來，個頭仍然很小。從企業(yè)外部看，現(xiàn)在國際化的大公司特別是家電行業(yè)公司，他們到中國來不僅是銷售，而是安營扎寨，所以現(xiàn)在不是狼來了，而是狼群來了。對中國企業(yè)惟一的選擇就必須是全面的國際化。在企業(yè)國際化這方面，海爾集團做的十分出色。早在1998年，海爾就提出“國門之內無名牌”的思想，率先走出國門。目前，海爾已經(jīng)是世界第四大的白色家電制造商。海爾品牌在美國、中東、歐洲、亞太都有很強的影響力。2.劣勢

（1）、非相關多元化 — 一條危險的道路：在上世紀五六十年代，西方曾出現(xiàn)過多元化熱潮，許多世界著名企業(yè)紛紛推行多元化經(jīng)營，一些企業(yè)成功了，一些企業(yè)失敗了。研究發(fā)現(xiàn)，凡成功者推行的基本上是相關多元化，而失敗者基本上都是非相關多元化。根據(jù)我們對100家中國知名失敗企業(yè)的初步調查顯示，中國企業(yè)失敗的第一個因素就是非相關多元化。非相關多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風險的高危發(fā)展之路。海爾在冰箱領域獲得中國第一之后，于1991年兼并青島空調器廠開始推行多元化戰(zhàn)略，先后推出了冰柜、空調、洗衣機?？照{迅速取代春蘭成為該領域的龍頭，洗衣機則迅速取代小天鵝成為消費者的首選，冰柜也打人了行業(yè)前三名的位置。冰箱、空調、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。同時，海爾也因這一系列成功運作，而成為中國知名企業(yè)。海爾給公眾一種強烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。這種認知是海爾可貴的市場資產(chǎn)，是海爾品牌的精髓所在，也是海爾賴以快速擴張的基礎。可惜的是，海爾對這種寶貴的資源并未給予足夠的珍惜，也未按相關多元化的道路繼續(xù)走下去，而是走了一條非常危

險的非相關多元化之路。海爾在非相關多元化的領域的運作，破壞了海爾好不容易才建立起來的“要做就做最好，要做就做第一”的公眾品牌信念，這是海爾的沉痛損失，這種損失比直接經(jīng)濟損失更令人痛心，海爾在非相關多元化中丟失了自己最為寶貴也最為難得的市場財富——品牌信念。海爾要重建這種信念需要付出比原來多得多的代價，也要花比原來多得多的時間。

海爾走多元化道路沒錯，走非相關多元化之路也沒錯,海爾錯的是在相關多元化的使命遠未完成、市場信念還不穩(wěn)固之際，就急于走非相關多元化之路，使自己事實上陷入了多元化的陷阱之中。其實，海爾完全沒有必要急著走非相關多元化的道路，在相關多元化的道路上還有大量的市場尚未被占領，還有大量的機會尚未被開發(fā)。

不是海爾沒有能力做第一，而是海爾的觀念出了問題。海爾太相信海爾品牌的市場效應，認為海爾品牌所到之處，必然是馬到成功，喪失了當年做冰箱、空調、洗衣機的執(zhí)著精神。電風扇是一個很大的市場，海爾進入這個市場卻不愿花力氣，一遇挫折，就淺嘗輒止，結果，海爾遭遇了其成功以來的第一個滑鐵盧。

按照多元化理論，企業(yè)多元化首先是相關多元化，只有在相關多元化已經(jīng)完全確立了企業(yè)不可動搖的市場地位以后，才能進行非相關多元化。要進行非相關多元化，必須選擇切入點，并經(jīng)過精心準備才能進入，一旦進入，就必須調動充足的資源以確保成功。入市成功就等于在該市場建立了一個橋頭堡，后面所要做的工作就是在該領域進行相關多元化，只有當該領域的相關多元化徹底成功之后，才能再推行新一輪的非相關多元化。這就是企業(yè)成長理論中的“延伸—擴張—延伸—擴張”模式。

德魯克說，未來企業(yè)的競爭，是品牌的競爭。品牌包容了一切：產(chǎn)品、技術、創(chuàng)新、服務和文化。海爾能否實現(xiàn)500強的夢想，關鍵在能否做好品牌建設。但目前的海爾品牌正在悄然迷失，越來越模糊的海爾品牌充滿危機。

（2）、落后的理念支撐下的企業(yè)文化 ：

海爾的企業(yè)文化在目前的中國企業(yè)中無疑是先進的。出類拔萃的。但與當今世界領先企業(yè)相比，海爾所遵循的企業(yè)文化理念已經(jīng)落后了，不符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營理念?，F(xiàn)代企業(yè)文化理念認為，企業(yè)共同的價值取向應該是調動一切可利用資源為顧客創(chuàng)造價值。這個顧客包括外部顧客和內部顧客。為顧客創(chuàng)造價值，不僅要為外部顧客創(chuàng)造價值，還要為內部顧客創(chuàng)造價值。外部顧客價值是由內部顧客創(chuàng)造的，如果一個企業(yè)只重視為外部顧客創(chuàng)造價值而忽略內部顧客的價值，終將會因為內部顧客的不滿，而無法保證外部顧客的價值。美國營銷專家喬比?約翰說內部顧客的抱怨有時比外部顧客的抱怨更可怕，外部顧客的抱怨損失的是一塊市場，而內部顧客的抱怨則可能弄垮整個企業(yè)。決不要期望一位有嚴重不滿情緒的內部顧客去讓企業(yè)的外部顧客滿意，他們不把自己的不滿情緒發(fā)泄到外部顧客身上，就已經(jīng)非常了不起了。一位對企業(yè)嚴重不滿的內部員工，它的破壞性經(jīng)常大于他的貢獻。

海爾的企業(yè)文化不像國內其他許多企業(yè)那樣只是一個概念，它已經(jīng)建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來予以保證。市場價值鏈，海爾稱為市場鏈，從1998年開始推行，非常成功，海爾也引以為驕傲。但海爾的市場鏈是有嚴重缺陷的，它是直線式價值鏈，它雖充分反映了外部顧客的價值，贏得了市場的廣泛贊譽，并獲得了中國最具親和力的企業(yè)的公眾口碑，但它忽略了內部顧客一一員工的價值，內部顧客的價值得不到體現(xiàn)，終將影響外部顧客價值的創(chuàng)造。從這個意義上看，海爾的企業(yè)文化是一種有缺陷的文化。海爾文化的這種缺陷導致的最直接后果，就是出現(xiàn)了人才外流趨勢。

（3）、信任危機一一海爾別自毀前程 ：

現(xiàn)代企業(yè)營銷已經(jīng)由cs(顧客滿意)營銷時代發(fā)展到了cl(顧客忠誠)營銷時代，關系成為企業(yè)經(jīng)營的關鍵資源。顧客忠誠成為企業(yè)營銷的根本目標。海爾的營銷理念在中國企業(yè)中絕對處于領先地位，但海爾是世界的海爾，和世界優(yōu)秀企業(yè)相比，海爾的營銷理念就落后了。

海爾營銷還處在顧客滿意階段，還沒有發(fā)展到顧客忠誠階段。海爾幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產(chǎn)品和服務的滿意上，而忽視了對顧客忠誠的培養(yǎng)。海爾要走多元化發(fā)展之路，要實現(xiàn)500強的夢想，要成為中國的通用，必須培育顧客忠誠。

海爾對顧客忠誠傷害最大的來自幾件事： 一是銷售額**，傷害了海爾的品格形象，削弱了公眾對海爾的品格信任。2001年12月26日海爾向300多位來賓宣布：2001年海爾的全球營業(yè)額將達到602億元人民幣，比2000年增長50％。許多人在質疑這一數(shù)字的可靠性，公眾卻沒有看到海爾給出一個令人信服的合理解釋。沒有解釋，公眾就會認為批評是對的。這使海爾的企業(yè)品格形象受到了嚴重的傷害，品格信任被大打了折扣。二是市場失誤，削弱了公眾對海爾在能力方面的信任。1997年，海爾進入電風扇市場遭遇的滑鐵盧；海爾投資餐飲業(yè)，但大多數(shù)“海爾大嫂子面館”已經(jīng)關閉了；開發(fā)的保健品“采力”，在市場上并不成功；電腦目前也還沒打入中國電腦主流品牌行列。海爾近幾年的市場運作讓人感到，一向

畢業(yè)論文《海爾競爭戰(zhàn)略分析》 海爾的競爭分析篇四

近來，“手機定位”這個關鍵詞越來越多地出現(xiàn)在我們的生活中。幾天前，全球知名的sirf公司宣稱，“5年內大多數(shù)手機將裝上全球定位芯片。在未來5年內，它將成為大多數(shù)手機一個必備的原件，除了那些非常低端的，只能用來語音通話的手機之外?！苯衲昴瓿?，中國移動決定在北京、天津、遼寧、湖北四個省市進行“手機地圖”業(yè)務的試點運行。

現(xiàn)在在美國和亞洲等通訊市場，許多手機都正在配備gps定位器，因為它們可以為確定一個人的位置帶來方便。除了手機產(chǎn)業(yè)需求不斷增長之外，gps也將被使用在汽車甚至消費電子產(chǎn)品中。整個市場的潛在需求非常巨大，在中國將存在更大的潛在市場。

如今手機市場競爭激烈，產(chǎn)品的同質化現(xiàn)象嚴重，這也是導致競爭不斷升級的原因。以中國手機市場為例，目前市場上總共有600多款產(chǎn)品，其中大部分型號的產(chǎn)品配置雷同、應用功能類似。只有出現(xiàn)新的殺手級應用，才能為整個市場帶來新的活力。在短信、彩鈴等業(yè)務趨于飽和的狀態(tài)下，手機定位被視為無線增值新業(yè)務的重要突破口。

隨著社會的不斷發(fā)展，人們的活動范圍越來越大，而且越來越不確定。這種移動性和不確定性給手機定位業(yè)務的發(fā)展帶來了無限商機。手機定位被業(yè)界認為是移動增值業(yè)務中具有廣闊應用前景的新增長點。近幾年來，手機定位在日本、韓國得到日益廣泛的應用。在國內，中國移動和中國聯(lián)通對手機定位業(yè)務也十分重視，相繼推出了手機定位業(yè)務。

這套手機定位軟件主要由gis瀏覽器、引擎和電子地圖三部分組成?，F(xiàn)階段，我國可選擇的試用服務包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行車探路”、“你在哪里”、“城市熱點”、“特約商戶”等。事實上，中國移動很早就對手機定位業(yè)務進行了探索。早在2001年5月，北京移動就基于移動夢網(wǎng)推出位置服務，隨后各省陸續(xù)推出。

中國聯(lián)通也早在2003年7月就推出了手機定位業(yè)務，用戶在使用這項服務時，只要在手機上輸入出發(fā)地和目的地，就可以查到開車路線；如果用語音導航，還能得到實時提示，該項業(yè)務還能夠實現(xiàn)5米到50米的連續(xù)、精確定位，并已經(jīng)實現(xiàn)了全國漫游。為了能實現(xiàn)這一系列的功能，聯(lián)通做了很多前期準備工作。從2003年開始，歷時一年多針對定位模式的網(wǎng)絡優(yōu)化，對全國4萬余個基站進行了測試、改造、優(yōu)化和升級。目前，中國聯(lián)通的網(wǎng)絡已經(jīng)能夠全部滿足手機導航的需求。

“國外手機定位已經(jīng)發(fā)展成熟，尤其是韓、日在手機定位上有很多成功經(jīng)驗，我們可以借鑒，縮小差距、彌補不足，使我國手機定位快速發(fā)展。產(chǎn)業(yè)合作將是手機定位發(fā)展及市場共贏發(fā)展的最快途徑?！毙畔a(chǎn)業(yè)部電信研究院通信研究專家王成虞表示。在目前國內的移動位置服務大環(huán)境下，手機定位的發(fā)展還處于成長階段，要想在短期內獲得突破并不容易。

首先，我們應該不斷進行技術升級，提高定位精度。其次，聯(lián)合sp建立移動位置門戶，為用戶提供豐富的信息服務。為推動位置服務業(yè)務的發(fā)展，韓國和日本的運營商建立了門戶網(wǎng)站，吸引眾多sp，推出豐富的位置服務內容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服務“iarea”，提供的內容包括wni氣象信息、imapfan電子地圖、美食家、atis交通信息、zenrin攜帶式地圖以及住宿信息6項服務；kddi推出的定位業(yè)務已達100多種，如電子地圖、餐館指南、火車時刻表、城市指南、天氣和緊急信息等。最后，應注重與終端的配合。日本kddi很好地團結了終端制造商，甚至芯片制造商，為位置服務提供了豐富的終端選擇。截至去年6月，在kddi發(fā)售的所有手機中，就有高達70%的手機支持gpsone移動定位技術，而且價格普遍在200美元以內。

總之，手機定位產(chǎn)業(yè)鏈由移動運營商、系統(tǒng)設備提供商、終端廠商、gis開發(fā)商、應用提供商、中間件提供商等多個環(huán)節(jié)組成。而且，手機定位綜合運用了移動通信、衛(wèi)星導航、互聯(lián)網(wǎng)、地理信息系統(tǒng)、綜合信息服務等多方面的技術和應用，是多個產(chǎn)業(yè)、多項技術融合的產(chǎn)物。在移動定位產(chǎn)業(yè)合作中，運營商應當解決好各環(huán)節(jié)的利益分配問題，確保產(chǎn)業(yè)各方在合作中獲得共贏。

策略:

無論全球還是中國，諾基亞仍是2007年手機市場最大的贏家。2007年，諾基亞在全球銷售了4.37億部手機，銷售額為510億歐元，利潤率15.6%，市場份額從去年的約34%上升到40%。與競爭對手相比，2007年三星電子銷售1.61億部手機，銷售額約221億美元；摩托羅拉手機全年銷量為1.59億部，銷售額為190億美元，虧損3.88億美元；索尼愛立信銷售1億部；lg電子銷售0.8億部。2007年，諾基亞在中國地區(qū)(含香港和臺灣)手機銷量達7070萬部，年增長率為38.6%。2007年，諾基亞在中國市場的銷售和出口總額超過120億歐元，其中，銷售額達64億歐元（包括2007年4月1日成立的諾基亞西門子通信公司的收入和此前諾基亞網(wǎng)絡業(yè)務集團的收入）；出口額達62億歐元，較2006年增長30%。諾基亞已連續(xù)4年居中國市場份額第一,中國成為諾基亞全球最大的單一市場，銷售額占諾基亞全球的13%，員工數(shù)占諾基亞全球的12%。

諾基亞的成功沒有秘訣，只是能夠“做好自己”。手機市場競爭趨于白熱化，眾多手機廠商處于困境，老牌勁旅摩托羅拉業(yè)務虧損，而諾基亞卻仍然保持強勁的增長勢頭。常勝將軍表面看沒有什么突破性的創(chuàng)新，像當年摩托的v3或者今天蘋果的iphon只是始終如一地奉行“科技以人為本”的基本理念，堅持滿足客戶對于手機基本價值的訴求，扎扎實實做好產(chǎn)業(yè)鏈整合，做好研究、做好設計、做好產(chǎn)品、做好質量、做好供應鏈，做好渠道、做好品牌，這是諾基亞基業(yè)成功的根本，也是我們國內眾多品牌手機要從諾基亞學習的精髓。中國手機企業(yè)困境在于其業(yè)務盈利能力降低，贏利空間大幅縮水。主要原因是產(chǎn)業(yè)鏈建設先天不足，忽視了手機的研發(fā)、設計、質量等核心環(huán)節(jié)的建設，上游利潤被芯片、手機設計、模具等企業(yè)控制，下游的利潤被渠道商剝奪。做低端，虧損；做高端，賣不出去；做大眾化的，競爭又太激烈。當諾基亞高、中低手機檔手機全線覆蓋，當黑手機以更新快、價格低的產(chǎn)品充斥市場時，中國的品牌手機企業(yè)只能在夾縫中求生存。加強產(chǎn)業(yè)鏈建設，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，諾基亞在中國市場已經(jīng)耕耘二十幾年，而我們的企業(yè)呢？大多不超過十年，還因為各種短期利益的誘惑或者盲目的多元化，錯過了做強產(chǎn)業(yè)的黃金期。

諾基亞在手機產(chǎn)業(yè)鏈上控制整機和關鍵核心環(huán)節(jié)。諾基亞自己做研發(fā)、芯片研究、設計、生產(chǎn)管理、供應鏈管理、市場營銷與品牌；諾基亞不自己做操作系統(tǒng)軟件，但控股；諾基亞與手機芯片廠商和其他零部件廠商是供應鏈合作關系，但控制基帶芯片的核心環(huán)節(jié)；諾基亞外包制造環(huán)節(jié)給富士康、偉力創(chuàng)、比亞迪等企業(yè)。

諾基亞核心價值觀始終如一。諾基亞的核心價值觀，婦孺皆知，“科技以人為本”，二十幾年沒有變過。

諾基亞業(yè)務單元緊緊圍繞專業(yè)化戰(zhàn)略。諾基亞原有業(yè)務單元包括移動電話、多媒體、企業(yè)解決方案和網(wǎng)絡設備。諾基亞的網(wǎng)絡設備業(yè)務部門和西門子的通信部門合二為一組成新公司，總部設在芬蘭。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公

司轉型的步伐。從一家占據(jù)全球市場份額第一的傳統(tǒng)通信手機公司，向以增值和服務為主的全新互聯(lián)網(wǎng)公司轉型。為配合此次轉型，諾基亞首先在公司組織架構上做了全面調整，將原有五大事業(yè)部——移動電話事業(yè)部、多媒體事業(yè)部、網(wǎng)絡事業(yè)部、企業(yè)解決方案事業(yè)部、客戶及市場運營部，調整為終端部、服務與軟件部、市場運營部3個部門，其中主要體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)增值部分的服務與軟件部門史無前例地被提升為一個獨立部門，并和終端部門成為并行重要的位置。

諾基亞的設計追求精益求精。諾基亞總部擁有設計部門，負責從概念化到產(chǎn)品開發(fā)各方面的設計工作，設計部有來自很多領域的人才，包括工業(yè)設計、用戶界面與交互作用設計、人機工程學、通訊設備設計、包裝設計、顏色與用料設計、傳感技術、消費者透視以及設計管理等。諾基亞全球有6個設計中心，負責進行5－10年產(chǎn)品的設計。諾基亞設計追求的是對品牌核心、恒久價值的訴求，不跟風，不落俗。諾基亞是始終把設計控制在自己手里，而我們國內很多企業(yè)既無研發(fā)也無設計。

諾基亞的產(chǎn)品系列滿足不同客戶品味追求。諾基亞有四個產(chǎn)品類別，一是關于時尚類的live（“至尚”）產(chǎn)品；第二是connect（“樂享”）產(chǎn)品，即關于快樂分享，強調產(chǎn)品的易用性，給你一攬子簡單實用而又剛好夠用的功能；第三個是achieve（“智成”）產(chǎn)品，通過這個智能手機取得事業(yè)上的成功，讓你的工作和生活更有效率。第四，多媒體事業(yè)部專注于一個叫explore（“前銳”）的產(chǎn)品系列。

諾基亞的星網(wǎng)工業(yè)園模式打造手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。星網(wǎng)工業(yè)園已形成了目前全球最完整、最具規(guī)模的手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系，諾基亞與星網(wǎng)工業(yè)園內合作伙伴一起在北京打造了集研發(fā)、銷售、市場、服務、生產(chǎn)、物流和地區(qū)總部于一體，世界一流的通信產(chǎn)業(yè)基地。就近完成研發(fā)、設計、開模、采購零部件、產(chǎn)品組裝。諾基亞芯片供應抓高端放中間。從手機通信芯片來說，需要基帶芯片、射頻發(fā)送芯片、射頻接收芯片與電源管理芯片等，芯片的集成是趨勢。諾基亞芬蘭總部調整芯片發(fā)展戰(zhàn)略，以前的模式是在手機通信芯片上多由諾基亞自行開發(fā)設計再交由德州儀器(ti)定制的模式，現(xiàn)在采取的是“在其芯片戰(zhàn)略中引入授權許可和芯片來源多樣化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基帶ip部分研發(fā)與授權，并與4家芯片供應商合作，德州儀器（ti）仍是涵蓋所有協(xié)議技術的供應商，博通（broadcom）成為諾基亞edge技術的供應商，英飛凌被指定為gsm技術的供應商，意法半導體是諾基亞3g技術的供應商。

諾基亞控制手機操作系統(tǒng)開發(fā)。諾基亞的智能手機采用symbian系統(tǒng)，symbian是專門研發(fā)手機操作系統(tǒng)的一家獨立的盈利性合資公司，諾基亞既是symbian公司最大的股東，同時也是symbian公司的用戶。目前，symbian操作系統(tǒng)在手機市場上的占有率已達7％。

諾基亞采取多元化渠道策略。諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、全國和省級的直供商、運營商平臺等多種渠道。對全國分銷售策略是精簡總代理的數(shù)量、改進對總代理商的管理，包括蜂星、中郵普泰、長遠通信、神州數(shù)碼、首信、愛施德等全國總代理；省級代理體系，有效地擴大在二、三級城市的分銷渠道和鋪貨面，增強了渠道滲透能力；直供模式利用直營店的銷售網(wǎng)點、規(guī)模、售后服務、大量客流等，來迅速增加諾基亞手機銷售量，直供的零售商包括手機專賣連鎖店如迪信通，家電連鎖商場如蘇寧、國美等； “省級直控分銷”混合渠道模式，目標指向是當時仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場，“省級直控分銷”渠道中，諾基亞全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只提供物流和資金流平臺；運

營平臺也是諾基亞重要渠道。

諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略轉型。2008年，諾基亞將加快向互聯(lián)網(wǎng)公司轉型的步伐。在此進程中，塑造全新的互聯(lián)網(wǎng)公司文化和互聯(lián)網(wǎng)公司價值觀是至關重要的一步，它有助于整合全體員工的力量、加速公司愿景的實現(xiàn)。諾基亞收購了數(shù)字媒體發(fā)行商loudeye、媒體共享站點gate5、數(shù)字地圖供應商navteq等，推出了一個名為ovi互聯(lián)網(wǎng)服務品牌，作為開啟互聯(lián)網(wǎng)的大門，它包括音樂商店、地圖和n-gage游戲，同時也是開啟網(wǎng)絡社區(qū)的大門，用戶可由此從諾基亞手機或個人電腦直接接入互聯(lián)網(wǎng)內容、社區(qū)和聯(lián)系人。

未來手機市場的競爭可能發(fā)生在諾基亞、微軟、谷歌、蘋果這些廠商之間，但諾基亞一貫的競爭戰(zhàn)略將使得諾基亞能夠一直笑傲江湖！