心得體會是在一段時間內(nèi)對自己的經(jīng)驗、感受和思考進行總結和反思的產(chǎn)物，它能夠幫助我們更好地認識自己、提升自己。在我們的成長過程中，總會遇到各種各樣的經(jīng)歷和挑戰(zhàn)，通過總結這些經(jīng)歷，我們可以更好地理解自己的成長軌跡，從而可以更好地應對未來的困難和挑戰(zhàn)。要寫一篇好的心得體會，需要有適當?shù)恼Z言表達和思維深度。以下是一些關于心得體會的經(jīng)典范文，希望能給您一些靈感和啟發(fā)。

教師激勵機制摘要心得體會篇一

論文摘要：激勵是高校人力資源管理的核心因素。文章對現(xiàn)有的各種激勵理論進行充分研究借鑒．通過較為科學的研究方法對各類型教師需求進行對比分析，并針對高校教師的需求特點提出相應的激勵對策。

高校人力資源管理是以教職工為主要對象的一種團體社會活動，高校教師工作積極性的最大發(fā)揮是高校人力資源管理工作的重點，其核心作用是激勵。激勵，即通過某種刺激使人產(chǎn)生動力。高校教師從事個性極強的、艱辛復雜的腦力勞動，因此其可控性較低，高校人力資源的管理也比較復雜，不能簡單地調(diào)用行政管理等手段調(diào)動教師的積極性。為此，高校人力資源管理工作，應結合高校的實際并從教師的需求特點人手，進行深入、全面的分析。通過對人才的激勵來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)與增值，達到自我實現(xiàn)與學校的建設和發(fā)展協(xié)調(diào)一致的目的。

1國內(nèi)外學者對激勵理論的探討綜述。

國際學術界長期以來對激勵理論進行了大量的研究，并形成了很多成熟的理論。例如，麥克里蘭的“成就需要理論”指出，成就需要與工作績效之間有密切的關系，并且提出了系列的激發(fā)員工成就需要的方法。赫茲博格的“雙因素理論”指明，一部分因素和工作環(huán)境或條件相關成為保健因素，這類因素的滿足只能消除員工的不滿，不能激發(fā)員工的積極性。而另一部分因素和工作內(nèi)容緊緊連在一起稱為激勵因素，這類因素的滿足才能激發(fā)員工的`積極性。另外亞當斯的“公平理論”認為，一個人對其所得的報酬是否滿意，不是只看絕對值，而是進行社會比較或歷史比較，看相對值。即與一個和自己條件相當?shù)娜说呢暙I與報酬進行比較，如果兩者之間比率相等，則認為公平合理而感到滿意。在中外紛繁復雜的激勵模式中，能夠比較系統(tǒng)全面地概括各種激勵理論的，當數(shù)羅伯特?豪斯提出的激勵綜合模式。他提出了用數(shù)學公式表述的激勵模型。該模型綜合了幾類激勵理論，把內(nèi)、外激勵因素都歸人其中。

隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深入，對職工需求的研究、工作積極性的調(diào)動和激勵問題開始受到從未有過的重視，尤其在高校人力資源管理中運用激勵機制已日益成為研究熱點。徐宏毅將經(jīng)濟理論引入高等院校教師激勵機制中，用委托代理、聲譽理論等方法研究和揭示高等院校教師激勵機制的內(nèi)在規(guī)律，提出修正的工資激勵模型及“知本市場”；王學東運用羅伯特?豪斯綜合型激勵模式探討通過強化內(nèi)激勵，提高高校教師工作積極性的途徑；王萍運用經(jīng)濟學和心理學的有關理論分析高校薪酬激勵機制建構的理論基礎，以便有效發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

本研究將對現(xiàn)有的各種激勵理論進行充分研究借鑒，在采用科學研究方法的基礎上形成適合高校教師激勵措施，從而促進高校的發(fā)展。

2研究問題及研究方法。

要做好教師的管理工作，必須了解、分析教育的特點，并根據(jù)特點進行工作。從高校教育的需要特點出發(fā)，對現(xiàn)有競爭環(huán)境下高校教師的需求特征和激勵機制進行系統(tǒng)的科學的研究。具體的研究方法如下：

(1)研究探討高?，F(xiàn)行激勵制度的主要方式，挖掘出其對教師工作積極性的影響。

目前各高榱采用的較常用的激勵制度主要有：首先，合理拉開津貼差距，兼顧績效公平。目前很多高校都保留一定的基本工資，再結合教職工的努力、能力、個人業(yè)績、崗位等因素，實行以分類、分級、定崗、定酬的聘任制，拉開了津貼差距，適當規(guī)范每類每級的相對收入差距，遵循“按勞分配、績效優(yōu)先、兼顧公平、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則，來進行校內(nèi)津貼分配制度的改革。

其次，加大科研產(chǎn)出津貼、教學課時津貼和教學成果津貼的力度。對于為學校做出突出貢獻的人才給予重獎，以利于調(diào)動高級人才的積極性。優(yōu)先考慮業(yè)績突出教師的職稱評定，以此加大激勵力度。同時，對聘任制度、考核制度、教學評估等配套制度也做出相應改革。

(2)分析先行高校激勵措施的弊端。

目前，在高校紛紛采取了一系列激勵管理措施，雖對激發(fā)教職工熱情和創(chuàng)新能力有一定效果，但在管理措施中沒有完全以人為本，忽視研究人的管理。例如：現(xiàn)行的高校激勵機制缺乏分析心理要素，而且重視報酬輕視教師的工作滿意度等。因此，致使教職工的積極性不高，沒有追求進步的責任和動力。

(3)分析高校教師需求的特點，從而制定可行的科學的激勵方案。

首先，根據(jù)高校教育需求的特點，從工作環(huán)境、福利待遇、工作穩(wěn)定性、成就感、家庭美滿程度、學習進修、是否受到重用、能否發(fā)揮特長等多個角度和層面科學描繪出高校教師的需要特點。

其次，滿足需求是發(fā)揮教師自主性和積極性的動力。因此，我們從高校教師的實際需求出發(fā)，提出有效調(diào)動高校教師積極性的對策和方法，并設立行之有效的激勵機制，具體措施將在第3節(jié)中進一步闡述。

3結論和建議。

3．1研究結論。

根據(jù)某高校問卷調(diào)查，可以歸納出高校的教師需要總的特點是：物質(zhì)需要的簡樸性、發(fā)展需要的穩(wěn)定性、自尊需要的迫切性和成就需要的強烈性。在被調(diào)查的人員中，具有高級職稱的教師占30％，占到總被調(diào)查人員的34％的教師具有高級學歷(博士)，而35歲以下的教師占到28％．通過不同學歷，不同職稱，不同年齡的各類員工相比較，年輕的教師較注重生存性需要，而對于高學歷的教師更關注發(fā)展性需要，高職稱的教師更加需要成就感。

重視滿足高校教師需要，科學引導其需求，尊重他們的需求差別并對高校教師進行差別管理，并以物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則指導管理。

(1)注意滿足教師生存性需要，制定合理的薪酬標準。

綜合運用多種激勵手段，制定合理的薪酬標準。發(fā)揮各類措施的激勵作用，實行將工資、津貼與績效掛鉤的校內(nèi)分配制度。分配方面，充分調(diào)動人的積極性、創(chuàng)新性，挖掘人才資源的潛能。在分配方面，在國家標準工資已經(jīng)給人們基本生活保障的基礎上，要充分體現(xiàn)按勞取酬、多勞多得的思想，將校內(nèi)津貼分配到位，并拉開一定檔次，用高報酬鼓勵貢獻大者；在評職稱方面，將貢獻和水平因素為主，資歷和年齡因素為輔；在選拔和培養(yǎng)上，以學科建設為出發(fā)點，制定完善的選拔和培養(yǎng)計劃，選拔有培養(yǎng)前途、對學校長遠發(fā)展有利的人員進修和深造；在科研方面，避免“遍地撒網(wǎng)”的平均投入的做法，重點扶植勢頭好、有前途的學科群體，激勵其多出、快出成果。

(2)注意為中高學歷人才創(chuàng)造良好的成才環(huán)境加強對高校教師的培訓，不僅有助于給教師創(chuàng)造更多的成功機會，增強其工作信心，而且能夠很好地滿足他們自我發(fā)展的需要。高校教師自我發(fā)展的目標，決非僅僅滿足于對現(xiàn)有職務或工作的勝任，其深層目標是為未來的職業(yè)發(fā)展打好基礎、創(chuàng)造條件。因此，教師對自己人力資本的積累、能力的提升有較一般人力資本更強烈的需要。加強對高校教師的培訓，同時還有助于教師隊伍整體素質(zhì)的提高，符合高等院校與教師個人發(fā)展的長遠利益。因此，高校管理層應加大人力資本投資力度，建立健全立體的教師進修培訓體系，把使用和培養(yǎng)有機結合起來，支持教師不斷進取，不斷學習，使他們能夠更加從容地面對工作的挑戰(zhàn)，過專業(yè)技術培訓、教師技能培訓，使具有不同需求的教師沿各自不同的職業(yè)發(fā)展方向前進，符合其心理動機，提高對工作的滿意度與對學校的歸屬感，進而提高工作積極性。

(3)采取切實措施滿足不同層次教師的需要。

激勵制度要有層次性?？紤]到每個高校教師的崗位不同而且個人能力、努力程度、對學校所作的貢獻等方面存在差異，因此對教師的激勵也應適當分層次，滿足不同層次教師的需要。根據(jù)人才的科技成果、科研水平、對社會貢獻程度等情況，建立相應獎勵辦法。對有突出貢獻或起主導作用的學術骨干、學科帶頭人等應給予相應的高層次激勵，一般教師則給予較低層次的激勵。根據(jù)各年齡層的教師狀況，提出相應的政策，對于高校的中年骨干教師，要為其提供廣闊的發(fā)展空間，創(chuàng)造良好的環(huán)境，為其提供擔當學科或課題的帶頭人的機會，對于年輕教師，規(guī)劃其發(fā)展方向，定位于科研型或教學型，鼓勵其多參與科研梯隊或立志于教學型課題的申請。院系單位要具有分配自主權，允許其制定向優(yōu)秀人才傾斜的分配政策。這樣，不同層次的激勵就刺激了不同層次教師的積極性、創(chuàng)造性和主動性的發(fā)揮。

教師激勵機制摘要心得體會篇二

高校教師的激勵機制是一項復雜的管理系統(tǒng)工程，其中一個很重要的環(huán)節(jié)是必須調(diào)動教師工作的積極性，有效地開發(fā)、利用人的潛能，創(chuàng)造一個高質(zhì)量的工作環(huán)境來吸引人才、留住人才。要達到這樣的目標，高校在建立和健全激勵機制時要充分考慮和全面把握以下幾個主要原則:。

2.1科學性原則。

高校教師需要的滿足和積極性的調(diào)動有其內(nèi)在規(guī)律，在實施高校教師激勵方式的過程中，必須尊重客觀規(guī)律，堅持科學性原則，借鑒國內(nèi)外激勵理論的研究成果，從激勵對象的需要特點出發(fā)，選擇恰當?shù)募钍侄?、方式和力度，最大限度地做到科學合理。

2.2公平性原則。

人們總是習慣于把自己的勞動、付出和得到的報酬、榮譽與他人進行比較，若比較后認為是公平的，就會激發(fā)工作的積極性;否則便沒有積極性或者積極性很低，甚至消極對抗。這就要求高校在設計和實施激勵措施時，必須強調(diào)公平性，注重不同激勵對象的心理平衡，避免激勵一批人而挫傷另一批人的后果。

2.3競爭性原則。

這里的“競爭性”主要指外部競爭性，即教師激勵機制的設計必須具有留住人才并吸引外部人才的功效。高校的激勵體系設計者只有在既充分了解本校教師實際，同時又對外部學校的激勵體系有一定了解的基礎上，才能設計出富有競爭力的激勵體系。

2.4物質(zhì)激勵和精神激勵相結合的原則。

物質(zhì)激勵和精神激勵對于教職工積極性的發(fā)揮都有不可替代的促進作用，高校人力資源管理中的激勵方式應該是物質(zhì)激勵與精神激勵相結合。鑒于物質(zhì)需要是人類最基礎的需要，層次也偏低，因此物質(zhì)激勵的作用是表面的。隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的不斷提高，高校應該把激勵的重點轉(zhuǎn)移到以滿足教師較高層次需要即社交、自尊、實現(xiàn)自我價值等方面。換言之，物質(zhì)激勵是基礎，精神激勵是根本，應在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

高校既要重視外在的制度激勵，又要重視教師的自我管理和民主參與;既要建立有效的競爭激勵機制，又要關注教師的根本生存狀況;既要對表現(xiàn)出色的教師及時獎勵，又要為教師個體的長遠發(fā)展服務。因此，完善學校教師激勵機制，應抓好以下五個環(huán)節(jié):。

3.1強化對教師進行激勵重要性的認識。

人力、物力、財力構成了高校辦學的基本條件。其中教師隊伍是一所高校辦學水平最為突出的標志，尤為重要，最為寶貴、最為難得。隨著科技的不斷進步，教學改革的不斷深化，教學過程的日趨復雜化，以及教學目標的日趨增高，這必然對激發(fā)教師的創(chuàng)造性提出了更加迫切的要求。因此，激勵對于提高學校辦學質(zhì)量和辦學效益有著不容忽視的作用。我們必須站在科教興國、人才強國的戰(zhàn)略高度，充分認識教師管理中進行激勵的重要性。高校要堅持黨管人才的原則，管宏觀、管政策、管協(xié)調(diào)、管服務，重點做好制定政策、整合力量、營造環(huán)境的工作，努力做到用事業(yè)造就人才、用情感凝聚人才、用環(huán)境吸引人才、用機制激勵人才、用法制保障人才。努力鼓勵教師干事業(yè)、支持教師干成事業(yè)、幫助教師干好事業(yè)。在學校中營造尊重教師、尊重知識、尊重創(chuàng)造的良好氛圍。

3.2“以人為本”，從教師的需求結構出發(fā)進行有針對性的激勵。

樹立“以人為本”的管理理念，既是進行科學管理的指導思想，又是實現(xiàn)科學管理的重要方法。高等學校教師需求的復雜性決定了激勵手段的復雜性。只有充分認識不同層次、不同類型教師的需要層次結構和不同時期的主導需要，有針對性地設置不同的激勵誘因，才能持續(xù)、有效地對教師進行激勵，從而調(diào)動教師的積極性和創(chuàng)造性。學校領導和管理者要千方百計通過各種形式和渠道獲取教師的需要信息，設身處地地從教師的實際需要考慮問題。既要考慮教師的物質(zhì)需要，又要考慮教師的精神需要。在進行精神激勵時，要注意激勵對象不同所產(chǎn)生的不同激勵效用，同一榮譽可能對某些教師產(chǎn)生較小的激勵效用，而對另一些教師可能有較大的激勵效用。

3.3建立科學合理的績效考評體系。

科學合理的績效考評制度是對教師進行科學管理和有效激勵的重要環(huán)節(jié)。制度性的對教師進行定期考評，可以全面客觀地了解教師的素質(zhì)、績效。首先，在考評過程中要制定科學的考評標準，把定量考核與定性考核結合起來，在考評體系中引入教師教學態(tài)度、教學水平、育人效果、現(xiàn)代教育理論和教育技術的使用、教師創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力、科技成果轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力等內(nèi)容，使這一體系更合乎實際，更合乎教師職業(yè)的本質(zhì)內(nèi)涵。其次，考評過程要公開、公正、透明。進行績效考核時要加強與被考評對象的溝通，使教師最大限度地了解考評的標準、程序、過程，以減少考評的神秘感?？冃Э荚u的結果要及時公布，對于特殊對象要將考評結果告訴本人。其三，考評手段要多樣化。人性的豐富多樣、教師工作的不同維度決定了考評手段的多樣化。管理者不能把自己局限在一個狹隘的視野中，要以全方位的、動態(tài)的觀點來設計考評制度。把定期考評與不定期考評、制度考評與活動考評、管理者考評與學生考評結合起來。

3.4繼續(xù)深化分配制度改革，建立優(yōu)勞優(yōu)酬制度。

在商品經(jīng)濟條件下，報酬不但是物質(zhì)的需要、生存的需要，也己經(jīng)上升為精神的需要、自我實現(xiàn)和發(fā)展的需要。津貼的檔次標準不但代表著收入的高低，也是衡量自我價值的重要坐標，它是教師地位的標志、自尊的依據(jù)和安全的保障。對于高校來說，要使有限的獎酬資源充分發(fā)揮它的激勵導向作用，關鍵是制定一套合理的分配制度。為此，必須堅持效率優(yōu)先、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，堅持可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略，保證教師收人穩(wěn)定、持續(xù)地增長。另外，利益機制是通過比較產(chǎn)生作用的，因此，要適當拉開差距，體現(xiàn)按勞分配的原則，從而真正產(chǎn)生激勵效應。

3.5運用恰當?shù)募钍侄?，采取多種激勵形式。

對高校教師的激勵方式主要包括目標激勵、競爭激勵、情感激勵等。目標激勵是指設置適當?shù)哪繕?，激發(fā)人的動機，達到調(diào)動人的積極性的目的。競爭激勵在組織內(nèi)是一種客觀存在，它對動機有激發(fā)作用，使動機處于活躍狀態(tài);能增強組織成員心理內(nèi)聚力，激發(fā)人的積極性，提高工作效率。情感激勵就是加強與教師的感情溝通，尊重教師，使教師始終保持良好的情緒以激發(fā)其工作熱情。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強領導與教師之間以及教師之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵的有效方式。上述激勵形式各有特點，必須據(jù)高校教師的需要特點有針對性地采取不同的激勵方式。

教師激勵機制摘要心得體會篇三

教師是民辦高校發(fā)展的根本依靠，科學有效的激勵機制能夠調(diào)動教師的工作積極性和創(chuàng)造性。心理契約作為一種教師與高校之間隱性的契約關系，對促進雙方的和諧發(fā)展具有良好的中介作用。

一、心理契約理論概述。

(一)心理契約的定義。

心理契約最早是在20世紀60年代由組織心理學家chrisargyris提出的。隨后，levinson將心理契約定義為關系雙方并未意識到的、卻統(tǒng)攝雙方關系的相互期望。levinson的概念強調(diào)了心理契約雙向性以及其內(nèi)隱和期望。組織心理學家schein在兩者的基礎上進一步明確了心理契約在組織行為研究中的意義，提出心理契約是組織與員工之間以及員工與員工之間存在的一種隱性的、未書面化的期望。

20世紀80年代，rousseau等人提出不同的觀點，他們認為心理契約是個體在雇傭關系背景下對雇傭雙方相互義務的一種理解或信念，強調(diào)其形成是單向的、個體的。目前，心理契約的定義尚無定論，但是學術界對其有基本共識，即心理契約是組織與個體之間不成文的、內(nèi)隱的相互期望的總和。民辦高校教師心理契約就是民辦高校組織與教師之間的內(nèi)隱的、非正式的相互心理期望和理解。

(二)心理契約的維度及特點。

目前對心理契約結構，學術界常見的劃分方式是二維結構和三維結構。二維結構說最早是由mac-neil提出的，他認為組織與員工間的契約關系可劃分為交易契約和關系契約兩種，后來此觀點得到了rousseau等人的驗證。rousseau&tijorimala()、lee.c&tinsleych()等人又先后提出了三維結構說，即關系成分、交易成分和團隊成員成分。，我國學者李原、郭德俊基于中國本土研究，提出心理契約在“員工對組織的責任”和“組織對員工的責任”兩方面，均包含規(guī)范型、發(fā)展型、人際型三個責任維度。

在對高校教師心理契約的研究中，研究者一致認為，高校教師的心理契約包括學校責任和教師責任兩個方面，且這兩個方面都包含交易型責任、發(fā)展型責任和關系型責任三個維度。交易型責任是指高校為教師提供基本的物質(zhì)保障，教師遵守高校的管理規(guī)定并完成基本工作任務;發(fā)展型責任是指高校為教師提供更好的發(fā)展空間，教師在工作中自覺付出并為高校的長遠利益而努力;關系型責任是指高校為教師提供良好的人文環(huán)境和關懷，教師則能夠為學校的發(fā)展出謀劃策，并創(chuàng)造良好的人際環(huán)境。與經(jīng)濟契約不同，心理契約是組織與成員之間內(nèi)隱的、未成文的相互期望，其內(nèi)容會隨著時間和條件的變化而變化，因此心理契約具有主觀性、內(nèi)隱性、動態(tài)性和期望性等特點，主觀性即心理契約的內(nèi)容以及心理契約的實現(xiàn)與否，與組織和個人的主觀認知密切相關。動態(tài)性即心理契約內(nèi)容隨著社會發(fā)展、時間等因素的變化而發(fā)生變化。內(nèi)隱性是指心理契約是一種不成文的、隱藏在雙方內(nèi)心的契約。期望性是指心理契約是契約雙方相互的達成一致的心理期望，是對雙方責任與義務的承諾。

(一)主觀性更強，工作自主性需求更高與公辦高校采用編制內(nèi)人事管理不同，民辦高校人事管理采用勞動合同形式，教師與學校之間只對合同內(nèi)約定的雙方權利和義務負責，在這樣的關系下，心理契約的主觀性、隨意性就更大，如果學校沒有按照合同履行義務，就會導致教師心理契約的違背，甚至不顧違反工作紀律，出現(xiàn)擅自離崗等極端行為。同時在這種只對勞動合同負責的關系認知下，教師對工作的自由度、自主性需求也更高。

(二)期望性明顯，物質(zhì)與精神需求雙高從物質(zhì)層面講，民辦高校教師的薪資福利水平不及公辦高校，付出與得到往往不對等，物質(zhì)需求得不到充分滿足。精神層面上，作為教師需要學生、學校和社會的認可和尊重，而民辦高校因其辦學性質(zhì)，在當前社會中的影響力和認可度不及公辦高校，導致民辦高校教師的精神需求和所期待的社會回報也無法滿足其內(nèi)心的需要。加之民辦高校本身對教師精神生活的不重視，往往會使他們產(chǎn)生自卑感，缺乏歸屬感。因此民辦高校教師較公辦學校對物質(zhì)和精神需求都很高，物質(zhì)上希望得到合理的報酬，精神上更加渴望學校、社會對自身身份的尊重和認可，個人成長和自我價值實現(xiàn)需求也更強。

(三)更具動態(tài)性，需求差異顯著公辦高校與教師之間屬于編制內(nèi)人事關系，這種關系相對比較穩(wěn)定。而民辦高校與教師之間屬于勞動合同關系，容易隨時間、學校發(fā)展狀況等各種因素的影響而發(fā)生改變，導致彼此達成的心理契約更具動態(tài)性。雙方的義務和職責一旦沒有達到彼此的期望，就會造成心理契約的違背或破裂。學校為留住人才，往往會出臺各種措施，如提高合同違約金，提高職稱、高學歷教師的薪酬等，造成處于不同維度心理契約階段的教師需求差異也更加顯著，如心理契約處于交易型關系階段的新教師對經(jīng)濟利益需求更高，而發(fā)展型關系階段高職稱、高學歷的教師，對尊重以及個人價值的實現(xiàn)需求更加突出。

激勵理論是研究如何通過滿足人的需求，調(diào)動人的積極性，以實現(xiàn)組織目標的一種理論。激勵機制是激勵主體將各種行之有效的激勵手段規(guī)范化和固定化，以滿足激勵客體的心理需求，與激勵客體形成互動，實現(xiàn)相互期望目標的有效管理系統(tǒng)的總和。文中在了解民辦高校教師心理特點的基礎上，提出構建基于心理契約的教師激勵模型，改變傳統(tǒng)的、單一的以經(jīng)濟為基礎的激勵，構建長效、公平的、經(jīng)濟與心理平衡的全面激勵機制。從激勵目標、激勵方式、激勵過程與激勵效果四個方面出發(fā)，建立基于心理契約的激勵模型如圖1所示。從學校和教師雙方激勵目標出發(fā)，實施長效激勵，推行全面激勵，利用情感激勵，注重公平激勵，達到教師與學校的協(xié)同、共贏和發(fā)展的激勵效果。

(一)實施長效激勵，注重教師職業(yè)生涯發(fā)展民辦高校要從學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，著力打造長效激勵機制，制定長遠發(fā)展的人才激勵政策，確保教師激勵的長效性和穩(wěn)定性。如學校對高職稱人才的激勵政策應放眼未來，從未來學校發(fā)展的角度規(guī)劃制定相關激勵政策，而不能局限于當前。打造長效激勵機制，需要關注和引導教師的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，一方面尊重教師的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，為他們提供職業(yè)咨詢與發(fā)展機會，創(chuàng)造順暢的職業(yè)發(fā)展通道，讓教師體會到學校對他們成長的關心。另一方面，根據(jù)學校發(fā)展目標，通過建立良好的心理契約，對不同職業(yè)生涯階段的教師給予不同的激勵措施，對他們的職業(yè)生涯發(fā)展予以積極的引導和規(guī)劃，使教師的`個人職業(yè)生涯發(fā)展與學校長效師資管理目標相一致。

(二)推行全面激勵，關注教師需求全面激勵就是強調(diào)激勵的全面性和系統(tǒng)性，關注與教師之間心理契約的建立、維護、違背與修正的全過程，全面了解教師不同層次的需求，采取多樣化激勵手段，既要通過優(yōu)化分配制度、完善獎金福利制度等方式對教師進行物質(zhì)激勵，又要運用關心、贊美、尊重、信任等精神激勵方式，還要建立科學合理的評價考核制度、人才選拔晉升制度等，滿足教師自我價值實現(xiàn)需求。同時考慮不同學歷、職稱、年齡、教齡教師的心理需求差異性，采取不同的激勵手段，滿足他們不同的合理需求。不僅關注事前和事中的激勵，還要注重事后激勵，對心理契約的違背給予及時的原因分析與糾正。強調(diào)教師個體發(fā)展的同時重視教師整體發(fā)展水平的提升。

(三)利用情感激勵，注重溝通與交流對民辦高校教師來說，正式契約的穩(wěn)定性遠不及公辦高校教師的編制內(nèi)人事關系，加上民辦高校本身辦學成本投入的壓力，所以僅僅依靠物質(zhì)激勵和制度管理是不夠的，民辦高校更要注重情感激勵，建立情感激勵機制。關心教師的工作和生活，幫助他們解決工作以及生活中的困難，如建立教師互助基金，為青年教師提供良好的住宿條件，幫助他們安居進而樂業(yè)。對教師進行健康投資，關心他們的身體和心理的健康，提供體育鍛煉、娛樂放松場所，定期組織團隊活動。注重與教師的交流溝通，了解雙方內(nèi)隱的心理契約，以便更好地滿足各自需求。工作之余與教師打成一片，滿足他們的情感需求，使其產(chǎn)生歸屬感。在構建和維護良性心理契約的同時，民辦高校也要建立心理契約違背的防范機制，及時修正心理契約違背造成的負面激勵，引導教師以積極的方式釋放負面情緒，如院長信箱的設立和及時處理，網(wǎng)上意見反饋平臺，設立領導接待日，開展沙龍活動等形式，讓教師以積極的方式傾訴自己心中的不滿情緒和對學校的意見建議，及時修正和化解教師和學校的矛盾，疏導教師的不合理需求。

(四)注重公平激勵，構建和諧校園公平理論是激勵機制的重要基礎。公平理論指出，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有相對值。這種相對值更容易讓教師產(chǎn)生不公平感，影響甚至破壞教師與高校間良好的心理契約，進而形成人際矛盾，影響教師工作積極性。因此，學校對教師的激勵需本著公平、公正、公開的原則，創(chuàng)造政策明了、程序公開、操作規(guī)范、機會均等、公平競爭的激勵環(huán)境，倡導獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的激勵理念，營造和諧寬松、積極進取、互助信任的文化氛圍，增強教師對學校的信任度與忠誠度，激發(fā)他們的工作熱情與創(chuàng)造力，從而自覺做好工作，提高工作績效。

總之，基于心理契約理論，對民辦高校教師激勵機制進行優(yōu)化，實質(zhì)上就是充分重視學校與教師之間無形的內(nèi)隱的心理契約關系，關注教師的心理需求與特點，有針對性地構建激勵模型，重視長效、全面、公平的激勵，有效運用情感激勵的作用，激發(fā)教師的工作熱情，實現(xiàn)教師資本增值，達到民辦高校師資管理的戰(zhàn)略目標。

教師激勵機制摘要心得體會篇四

民辦高校要在日益激烈的競爭中求得生存與發(fā)展,必須充分認識到師資的重要性,合理利用、有效管理和不斷培養(yǎng)這一稀缺資源。目前民辦高校存在著教師結構不合理、流動性大、工作積極性普遍不高等問題。只有建立全面、合理、有效的激勵機制,才能充分調(diào)動教師的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高教育教學質(zhì)量,確保民辦高校的良性穩(wěn)定發(fā)展。

我國民辦高校的出現(xiàn)緩解了高等教育完全依靠政府投入的壓力,優(yōu)化了資源配置,為我國高等教育從“精英化”向“大眾化”轉(zhuǎn)型做出了巨大貢獻。然而,目前民辦高校存在著教師結構不合理、流動性大、工作積極性普遍不高等問題,師資成為制約民辦高校發(fā)展的瓶頸。民辦高校要在日益激烈的生源競爭中求得生存與發(fā)展,必須充分認識到師資的重要性,構建全面、合理、有效的激勵機制,充分調(diào)動教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性,提高教育教學質(zhì)量,確保民辦高校的良性穩(wěn)定發(fā)展。

1.薪酬激勵效果有限。

民辦高校薪酬存在缺乏外部競爭力、內(nèi)部不公平、結構欠合理的問題。薪酬主要以基本工資為主,在津貼和獎金方面與公辦高校相比缺乏競爭力。津貼主要包括課時津貼和崗位津貼,沒有公辦高校的科研津貼、住房津貼等;獎金發(fā)放主要依據(jù)每年的優(yōu)秀教師評比、各類比賽為主,涉及面窄,且沒有與績效考核結合在一起,不能很好地體現(xiàn)出“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬”的原則,難以調(diào)動教師的工作積極性。

2.績效考核評價體系不科學。

民辦高校普遍采取“檢查評比式”績效考核模式,按崗位職責列出了考核標準和要求,考核項目過多,可量化的指標過少,缺乏重點,單項指標所占權重過小,即便是重要的指標也不會引起教師的重視。評價標準以扣分為主,加分項少?？己私Y果設優(yōu)秀、良好、合格、不合格,且規(guī)定優(yōu)秀的比例,結果是只要沒有教學事故,都為良好以上,造成考核結果可比性不強,不能真實地反映出教師的工作業(yè)績,激勵價值不大。

3.培訓激勵不足。

目前民辦高校對教師的培訓投入少,政策支持不足,“重使用、輕培養(yǎng)”,這對于主要以青年教師為主的專職教師隊伍的發(fā)展非常不利。青年教師缺少實踐經(jīng)驗,需要通過培訓深造來提升自我,否則在教學過程中更多的只是照本宣科,紙上談兵,不僅影響了教學質(zhì)量,同時也讓他們看不到自身發(fā)展的空間,造成了人才的流失。

4.激勵個性化不強。

民辦高校教師來源復雜,教師在年齡、職稱、學歷、個性等方面存在著差異,相應教師的需求也存在著差異化,但是學校管理部門忽略了對教師個體的分析,實行統(tǒng)一的激勵方式,執(zhí)行一個獎懲標準、凡事一刀切,導使激勵效果沒能體現(xiàn)差異化的特點,達不到較好的激勵效果。比如說對于中青年教師,應以物質(zhì)激勵為主,而對于那些生活安逸的離退休教師則應以精神激勵為主。

1.人本原則。

民辦高校教師有著強烈的自我實現(xiàn)愿望,希望擁有受尊重、自主管理、參與管理的工作環(huán)境,因此在激勵管理過程中應該始終堅持“以人為本”的原則,善待教師這一寶貴資源,把尊重人、理解人、關心人、愛護人放在首位。只有尊重教師的個性,重視教師的價值,才能更好地培養(yǎng)教師對學校的歸屬感,留住優(yōu)秀的人才。

2.公平原則。

民辦高校教師作為知識型人才,更看重自尊的需要,因此對公平的要求十分強烈。每位教師都希望領導和學校能夠公平、公正地評價自己的工作,希望自己的付出有所回報。因此在學校的激勵管理中,無論是聘用激勵、薪酬激勵、績效考核激勵等都應該做到“公平、公正、公開”,充分考慮到教師的心理影響作用,建立一套完善的、科學公正的、規(guī)范化的激勵體系,真正做到人盡其才。

3.差異性原則。

民辦高校教師來源多樣化,在年齡、職稱、學歷、個性、價值觀等方面上都存在著很大的差異性,因此在需求上也會呈現(xiàn)出不同的特征,存在著差異性。這就要求針對不同教師的需求,采取不同的激勵方法和措施,真正做到“因人而異”,才能取得最佳的激勵效果。

4.穩(wěn)定性原則。

民辦高校制定激勵政策時有時隨心所欲,朝令夕改,必然會大大地挫傷教師的積極性,使教師逐漸失去對學校的`信任,達不到良好的激勵效果。因此,在制定激勵方案之前,應進行充分地調(diào)查和詳細的設計,并請相關的專家進行論證,以確保實施的有效性和穩(wěn)定性。此外,保持穩(wěn)定性的同時也要兼顧靈活性。激勵機制的穩(wěn)定性也是相對特定的時期而言的,一旦外界環(huán)境變化了,激勵機制也要作相應的調(diào)整,及時地豐富、完善和改進現(xiàn)有的激勵措施以適應實際情況的變化,才能在穩(wěn)定中求發(fā)展。

5.系統(tǒng)性原則。

激勵作為人力資源管理中的一項系統(tǒng)工程,需要全面、完整、辯證地構制。激勵對象既包括專職教師,也包括兼職教師;既要考慮對教師個體的激勵,也要考慮對組織如教研室的激勵。激勵方法要全面,既有物質(zhì)激勵,又有精神激勵;情感的激勵即要有正激勵,也要有負激勵。激勵措施的設計上既要把握激勵與責、權、利的統(tǒng)一,也要注重長期與短期激勵的統(tǒng)一。

1.建立新型、富有競爭力的薪酬體系。

制定新型、富有競爭力的薪酬制度是提高教師工作滿意度,調(diào)動教師工作積極性的關鍵之所在。具體構建薪酬體系時主要考慮以下幾個方面的問題:。

(1)薪酬結構多元化。

目前民辦高校教師的薪酬結構單一,不能滿足教師的不同需求,從而引發(fā)教師的不滿,限制教師工作績效的提高。因此可以構建多種薪酬結構形式,可供教師選擇對自己最有吸引力的結構。雖然這種做法會增加管理成本,但是教師由此激勵而增加的績效足以抵消成本的增加。

(2)應與績效持鉤。

為了充分調(diào)動教師工作的積極性,體現(xiàn)公平性和競爭性,民辦高校教師薪酬應與教師的績效考核相掛鉤,多勞多得,少勞少得,堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則,才得留住人,留能人,保持永續(xù)的活力與動力。

(3)重視福利薪酬:。

福利往往是民辦高校薪酬中的薄弱環(huán)節(jié),大部分民辦高校的福利僅限于國家法定的福利而且往往采取最低的標準,自主福利少。民辦高校應該重視福利薪酬的激勵作用,提高法定福利的額度,實行自主彈性福利策略,設計富有個性化的、彈性的適合不同教師的福利待遇,如為關鍵人才購買商業(yè)養(yǎng)老保險,解決其后顧之憂;建立學術休假制度,讓教師有時間搞科研等。

2.建立科學合理的績效考核評價體系。

民辦高校教師應構建以能力和業(yè)績?yōu)閷?、公正合理的教師考核評價體系,形成“優(yōu)才優(yōu)用、優(yōu)勞優(yōu)酬”的競爭激勵機制。

(1)采用全方位的考核評價方法。

由于教師活動的復雜性,不管單獨采用任何一種方法都具有局限性。因此為了全面、客觀、公正的評價教師,必須采用全方位的評價方法,把多種評價方法有機結合。具體的評價方法可以采取自評和他評、定性和定量、結果評價與過程評價相結合的方法,取長補短,從而獲得客觀、公正的評價結果。

(2)考核評價主體的多元化。

教師考核主體的多元化,可以從不同的角度評價教師的工作狀況,獲取高質(zhì)量的績效信息,為更為科學、客觀、全面評價教師奠定基礎?？己嗽u價的主體由學生、同行、教學督導、領導等組成。

(3)科學使用考核結果。

考核評價的目的是為了幫助教師改進工作方法和提高工作績效,必須正確合理地使用好考核的結果。首先要把考核評價的結果與教師聘用晉升、職稱評定和薪酬津貼掛鉤,其次要增加評價結果的透明度,管理者應及時、適當?shù)匕言u價的結果反饋給被評價教師,使教師明確今后努力的方向,提高和完善工作績效,達到以評促改的目的。

3.建立系統(tǒng)完善的培訓體系。

民辦高校教師以青年教師為主,他們渴望擁有更多的培訓機會來提升學歷、提高專業(yè)技和教學水平能等綜合素質(zhì)。因此,如何運用有限的資源,建立系統(tǒng)完善的教師培訓體系,有利于學習型組織的建立,營造教師終身學習的氛圍。

(1)優(yōu)化培訓內(nèi)容、提高培訓效果。

民辦高校應針對不同教師的需求情況,確定不同的培訓形式。但對任一種培訓形式,都應遵循精、簡、實的原則,提高培訓效果。如新教師的崗前培訓應以培訓其教學業(yè)務能力為重點,除了基礎性的教師素質(zhì)培訓外,還應該積極組織教學觀摩、開展教學方法和技巧等業(yè)務培訓,樹立教師職業(yè)道德,掌握教育教學規(guī)律、培養(yǎng)教學的基本技能。

(2)擴大培訓面,加大培訓力度。

1)學歷進修。

民辦高校的整體學歷水平與公辦高校存在較大差距。因此學歷進修成為教師,尤其是中青年教師培訓的重點。學校應支持和鼓勵中青年教師報考在職本科、碩究生或博士生,且對完成學業(yè)、取得更高學歷的教師提升相應的待遇。

2)專業(yè)技能培訓。

民辦高校培養(yǎng)應用型實用人才,需要大量的雙師型教師。因此培養(yǎng)中青年教師,打造一支專職的雙師型師資隊伍成為學校培訓工作的關鍵。具體可以采取“走出去,請進來”的培訓方式,一方面利用假期選派教師到校外實訓基地進行頂崗實習和培訓,另一方面可以把專家請到學校的校內(nèi)實習基地進行現(xiàn)場指導和培訓。

3)學術交流。

學術交流培訓一直是民辦高校培訓方面的薄弱環(huán)節(jié)。民辦高校應聘請國內(nèi)外專家學者定期講學或開辦專業(yè)學術報告,開展學術交流和合作研究,以開闊教師的專業(yè)視野,豐富教師的學術知識。

(3)提供培訓的優(yōu)惠政策。

民辦高校應提供優(yōu)惠的政策鼓勵和支持教師參加培訓,且對培訓學習取得優(yōu)異成績、表現(xiàn)突出的教師予以表彰和獎勵,樹立榜樣作用,帶動更多的教師自學自愿地參與到各類培訓活動中,提高教師的整體素質(zhì)。對參加過培訓的教師,在各類評比、職稱和職務晉升時應給予政策上的傾斜,條件成熟,優(yōu)先考慮。

4.建立特色的文化激勵體系。

校園文化潛移默化地影響著教師的思想觀念、價值取向和行為方式,具有積極的激勵功能,是任何民辦高校必不可少的精神食糧。

(1)打造獨特的文化場。

民辦高校教師的安全感及歸屬感不強,缺乏集體凝聚力。如何打造學校獨特的文化場,凝聚人心,培養(yǎng)教師的主人翁意識,讓教師在學校中感受到信任且具有歸屬感,成為學校文化建設的關鍵。如學校領導應重視教師的精神需求,經(jīng)常性地深入到教師中,關心教師的工作和生活,幫助他們解決實際困難,用真情去感化他們,真正做到“感情留人”。

(2)創(chuàng)造和諧的人際關系。

在學校內(nèi)部營造良好、和諧的人際關系,創(chuàng)造一種相互尊重與信任,相互關心與愛護的人文環(huán)境,可以使教師完全融入到學校這個大家庭,感受集體的愛心與溫暖,充分調(diào)動工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

(3)建立優(yōu)美的校園環(huán)境。

校園環(huán)境直觀展示學校的外在形象,承載校園文化之精髓。校園環(huán)境的美化可以為教師提供良好的工作和生活環(huán)境,激發(fā)教師的工作熱情,提高教師的工作效率。

參考文獻:。

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[2]董克用.人力資源管理概論.中國人民大學出版社..6.

[3]李建忠.我國民辦高校的人力資源現(xiàn)狀與對策.前沿..9.

教師激勵機制摘要心得體會篇五

據(jù)調(diào)查，師資問題已經(jīng)成為獨立學院資金問題之后的第二大問題。正如哈佛前任校長科南特所說：“大學的榮譽不在它的校舍和人數(shù)。而在它一代代教師的質(zhì)量?！币粋€學校的師資水平在一定程度上代表并決定一個學校的整體辦學質(zhì)量。獨立學院由于其辦學模式與辦學體制方面與其它公辦和民辦高校之間存在較大差異，在師資問題上也存在披大的差異。

獨立學院的教師隊伍組成是專兼職結合。主要包括了四部分，一是近期聘任的碩士和博士畢業(yè)生緊俏專業(yè)本科畢業(yè)生；二是普通高校退休返聘教師，以及來自企業(yè)、事業(yè)單位，有著豐富實踐經(jīng)驗的高職稱專業(yè)技術人員；三是申辦高校選派的在職教師：四是在讀碩士、博士研究生，兼任獨立學院課程。其中前兩部分人員是獨立學院自有專職教師的主體，而后兩部分人員多為兼職教師身份。這樣的專兼職教師隊伍構成，使獨立學院的教師隊伍凸顯了年齡、知識、能力結構不合理，流動性強，教學效果差異性大等問題，同時也為獨立學院的教學管理與協(xié)調(diào)工作增添了很大的難度。

為了保證獨立學院基本的辦學條件，教育部明確規(guī)定獨立學院在成立之初必須擁有“不少于100人的、聘期一學年以上的、相對固定的專任教師隊伍；專任教師中具有副高級以上職稱的比例應不低于30％”。普通高校的師生比除了藝術與體育院校保持在11：1，醫(yī)學院校為16：1之外，其他的均為18：1。而通過的統(tǒng)計數(shù)據(jù)(見下表)，獨立學院的師生比為19．37：1，超過了教育部規(guī)定的18：1這一標準。

從20到僅一年之間，獨立學院的院校數(shù)量從249所增加到295所，與此同時，專任教師數(shù)量從35488人增加到55476人，增幅為36％，遠遠大于普通高校9．5％的增幅。(見表二)可見獨立學院在專任教師的數(shù)量擴充上有很大的空問，還需要進一步加強其專任教師隊伍建設。據(jù)統(tǒng)計，東南沿海一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的獨立學院專任教師比例接近整個教師隊伍的60％，而絕大多數(shù)獨立學院的專任教師只占整個師資隊伍的10％左右。

年齡結構上的問題不言而喻。由于獨立學院的專職教師主要是剛畢業(yè)的研究生和從申辦高校退休的老教師，使得中青年骨干教師嚴重缺乏，呈現(xiàn)“兩頭大中間小的8字形”年齡結構。碩士生有較高學歷，但都是從校園直接上講臺，缺乏教學經(jīng)驗。老教師雖然教學經(jīng)驗豐富，但教學內(nèi)容與教學方法已不適應社會需求。并且由于獨立學院的民辦性，教師的社會地位、職稱評定、個人發(fā)展前途、享受的社會保障等方面都不及公辦高校，導致獨立學院專任教師的流動性也很大。這些都說明獨立學院的專職教師隊伍的現(xiàn)狀令人擔憂。

l坤辦高校師資緊張。

近年來我國高等教育超常規(guī)發(fā)展，連續(xù)擴招，至，我國高等教育毛入學率已達2l％，在校大學生超過2300萬人，是的3倍。隨著學生數(shù)量的飛速膨脹，高校師資隊伍數(shù)量嚴重短缺，結構比例失調(diào)，尤其是專業(yè)課、專業(yè)基礎課，以及新辦專業(yè)的師資隊伍狀況更不容樂觀，這已經(jīng)成為高校辦學的一大瓶頸。辦學母體教師資源本身捉襟見肘，無法派出多余的骨干教師到獨立學院。更何況獨立學院所開設的專業(yè)一般都是社會急需專業(yè)和母體高校的優(yōu)勢特色專業(yè)，使得獨立學院從母體高校獲得優(yōu)質(zhì)教師資源這一途徑中斷。

長期以來，母體學校的教師面對的是本一本二層面的學生，這與獨立學院的本三批次學生無論是在基礎知識的掌握程度還是學生自身學習特點與學習積極性方面都存在極大的差異性。所以母體高校的教師在教學內(nèi)容處理、教學方法等方面都需要重新審視和研究。而事實上大多教師還是一本教案兩邊教，沒有做到因材施教。獨立學院在人才培養(yǎng)目標上也與母體院校截然不同。大多數(shù)獨立學院一般都定位在“高級復合型與應用型”這一層次，與母體院校的理論型人才有很大的區(qū)別。所以這樣培養(yǎng)出來的學生沒有達到獨立學院的最初目標，也就無法體現(xiàn)其辦學特色，學院及其學生在人才市場上與其他院校學生的競爭性可想而知。

3．過度依賴影響獨立學院發(fā)展。

獨立學院在幾年的辦學探索中深深體會到：無論是依托母體，還是聘請其他高校的退休或在編教師，都只能暫時緩解燃眉之急，并不能從根本上解決辦學的長遠問題，而且已經(jīng)出現(xiàn)了許多弊端。外聘教師隊伍不穩(wěn)定、層次參差不齊、管理難以到位，并且這些兼職教師的主人翁意識也不高，處于“上課就來下課就走”的狀態(tài)，很難保證教學全過程的完整性；退休返聘教師教學經(jīng)驗雖然豐富，但部分教師知識老化或觀念陳舊。由于沒有自己的教師隊伍，獨立學院對教學質(zhì)量的控制顯得力不從心。如果放任這種狀況繼續(xù)下去，既難以穩(wěn)定教學秩序，也難以保證教學質(zhì)量，獨立學院勢將陷入困境。實踐證明，要保證獨立學院的'教學質(zhì)量必須建設一支自己的教師隊伍。

1．逼度依托母體高校。

教育部8號文規(guī)定：申請單位要對獨立學院的教學和管理負責，要充分發(fā)揮校本部的智力、人才資源優(yōu)勢，切實加強獨立學院的師資隊伍和管理隊伍建設。建校之初，校本部一般都派出了一定數(shù)量的教師骨干和管理骨干到獨立學院開創(chuàng)工作局面，同時，獨立學院依托校本部雄厚的師資資源擔任教學任務。校本部對獨立學院的這種辦學后盾作用，無疑是獨立學院的辦學優(yōu)勢，將對獨立學院的建設和發(fā)展產(chǎn)生不可估量的影響。但校本部和獨立學院分屬兩個不同的獨立法人，各有自身的人力資源規(guī)劃、人事管理和利益。因此，獨立學院既要依托校本部的人力資源，但不能依賴其師資資源；既要聘請校本部教師擔任教學任務，但不能用有人上課來代替師資隊伍建設；既要聘請名教授和專家指導學科建設，但不能放松借重校本部的優(yōu)勢資源去培養(yǎng)和提升自身教師的業(yè)務素質(zhì)。

2．加強學院青年教師的培養(yǎng)。

獨立學院師資隊伍建設除了嚴把教師引進的“入口關”外，還要進一步加強教師的繼續(xù)教育和培訓，不斷改善師資隊伍的專業(yè)結構和學歷結構，提高教師的業(yè)務能力。獨立學院招聘的專任教師中以年輕教師為主體。他們當中很多人是應屆本科畢業(yè)生或碩士畢業(yè)生，青年教師是學院的主力軍，也是學院發(fā)展的后備力量。但他們教育教學經(jīng)驗不足、教育教學水平和科研水平都有待提高。因而學院重點培訓對象應以青年教師為主，培訓方式以校本部培訓為主。對于青年教師的培養(yǎng)宜采用導師制，實行名師“一幫一”指導。根據(jù)教師的成長規(guī)律來看，青年教師一般在轉(zhuǎn)正后的幾年內(nèi)都需要培養(yǎng)，需要老教師的傳、幫、帶才能逐漸成熟。因此，學院要多組織集體備課、交流、觀摩、評比、教學“比武”及現(xiàn)代化教育技術技能比賽等活動，給青年教師的成長提供鍛煉和提高的機會，及時選拔、培養(yǎng)在教學、科研和管理中涌現(xiàn)的優(yōu)秀青年教師，使他們迅速成長為學院的骨干力量，提高整體教師隊伍的業(yè)務素質(zhì)。

3．引進“雙師型”教師。

對于獨立學院來講，不一定非要引進所謂的長江學者和院士等名師才能帶動學院的發(fā)展，因為獨立學院的辦學定位是面向地方和區(qū)域社會經(jīng)濟發(fā)展的需要，培養(yǎng)社會和人力資源市場急需的應用型人才。學生畢業(yè)后大多負責現(xiàn)場技術工作。他們在校期間既要通過學習具備一定的專業(yè)理論基礎，同時要經(jīng)過較強的工程訓練，形成較強的解決實際問題的動手能力。因此獨立學院應當配備一支有一定學術底蘊、實踐能力突出的“雙師”型教師隊伍，從而培養(yǎng)出具有獨立學院特色的人才。獨立學院要按照這一定位來建設自身的教師隊伍，有針對性地引進人才。同時也要有計劃地組織青年教師到企業(yè)進行業(yè)務實踐，開展調(diào)查研究，參與企業(yè)生產(chǎn)科研課題研究。有重點地選派部分教師到相關企業(yè)掛職鍛煉，深入生產(chǎn)一線拜師學藝，通過親身實踐和操作，學習掌握最新的技術和管理知識，提高他們的實踐能力和動手能力，培養(yǎng)他們的“雙師”素質(zhì)。

4．現(xiàn)有專職教師的穩(wěn)定性管理。

學院聘請的兼職教師一般很難靜下心來潛心研究獨立學院的專業(yè)設置、學科建設、專業(yè)教學計劃、課程設置、教學改革等有關辦學特色和教學質(zhì)量的重大問題。再加上這部分教師的流動性比較強，在管理上也帶來諸多不便。因此，無論是從提高教學質(zhì)量還是從學院長期的學科建設來看都應盡快建設一支有本校專業(yè)特色的師資隊伍。

獨立學院應充分利用民辦機制的優(yōu)勢，加大投入，提高待遇，制定優(yōu)惠的人才引進政策，大投入，提高待遇，制定優(yōu)惠的人才引進政策，吸引優(yōu)秀人才到獨立學院工作。同時還要建立健全人才激勵機制，形成“能上能下，能進能出”的靈活的管理機制，完善福利制度，在工作待遇、社會保險、子女入學、人事檔案、職稱評定等各個方面形成高效完整的保障機制，消除教師對在民辦高校工作的顧慮，讓教師安心、放心、盡心地工作，創(chuàng)造事業(yè)引人、待遇留人、感情融人的和諧環(huán)境，從而穩(wěn)定教師隊伍，提高教學質(zhì)量。

獨立學院通過對母體高校優(yōu)秀教師資源的依托，注重自身青年教師培養(yǎng)的同時，還根據(jù)自身人才培養(yǎng)目標對“雙師型”教師進行引進與培養(yǎng)，制定穩(wěn)定現(xiàn)有專職教師隊伍等一系列措施。這將在專職教師隊伍建設方面達到“內(nèi)外結合”、“標本兼治”的效果。

教師激勵機制摘要心得體會篇六

論文摘要：高校教師在科學研究、文化知識傳播和人才的培養(yǎng)過程中發(fā)揮著重要的作用科學合理的激勵機制對于提高管理效能，調(diào)動教師積極性，促進高校健康有序發(fā)展有重要意義。本文在綜合分析激勵理論的基礎上，有針對性地健全和完善高校教師激勵機制。

高等學校的可持續(xù)發(fā)展，離不開有效的管理工作。而高校教師作為推進高校改革和發(fā)展的主體，其管理工作是一大重點。激勵是高校教師管理工作的核心。在分析激勵理論的基礎上，有釗1對性地健全和完善激勵機制，對于調(diào)動教師積極性、優(yōu)化師資結構、穩(wěn)定人才隊伍、加強學校吸引力和競爭力有重大意義。

(一)優(yōu)化師資結構，穩(wěn)定教師隊伍。

有效的激勵機制能夠優(yōu)化高校師資隊伍結構，穩(wěn)定師資隊伍。高校教師因在年齡、學歷、學科性質(zhì)等方面有著不同結構的層次，合理有效的激勵機制，應當是能夠最大程度地發(fā)揮作用，促使每一個結構層次的教師積極主動地開展教學和科研工作，從而整體上提高師資隊伍素質(zhì)，促成師資結構的優(yōu)化和教師隊伍的穩(wěn)定。

(二)調(diào)動教師積極性，提高工作效率。

高校教師是一個特殊的群體，他們本身就具有較高的文化素質(zhì)。因其職業(yè)特質(zhì)，同時具有強烈的事業(yè)心和責任感。他們更傾向于追求較高的榮譽和遠大的理想。需求層次較高，通過有效的激勵，可以調(diào)動廣大教師的工作積極性和主動性，在多方面需求得到滿足的同時，更積極主動地發(fā)揮自己的聰明才智，保持一種高昂的工作熱情，提高工作效率。

(三)優(yōu)化組織環(huán)境，吸引優(yōu)秀人才。

有效的教師激勵不但能提高教師的積極性，而且還能使廣大教師產(chǎn)生較高的群體認同感和群體歸屬感，形成一種增強學校凝聚力的氛圍和影響力。一方面，有效實施各種靈活的激勵措施，能夠在學校中形成一種開放、競爭的環(huán)境，便于吸引外部優(yōu)秀人才，同時加強本校教師的積極性和主動性，不斷提高自身的水平和能力，從而優(yōu)化組織氛圍;另一方面，形成一個健全完善的激勵機制，無論內(nèi)外環(huán)境都會增強學校的吸引力和凝聚力，使學校能夠在良好的競爭氛圍中保證教師隊伍的穩(wěn)定。

激勵機制對高等學校的發(fā)展有著重大的意義，但是在實際管理工作中仍存在一些問題:比如激勵方式單一，不能滿足教師多層次、多方面的需求:在教師的聘任和考核上，評聘不科學，致使激勵措施產(chǎn)生負面效應:在大環(huán)境的競爭機制未能靈活調(diào)節(jié)，使激勵功能弱化和虛化等。這些問題的存在會使高等學校的管理工作受到一定的影響，甚至制約高等學校的可持續(xù)發(fā)展。這就要求在充分理解激勵理論的基礎上，逐步健全和完善高校教師激勵機制。

激勵理論按照性質(zhì)和內(nèi)容的不同，有許多的分類和劃定標準。結合教師的職業(yè)特點，對構建科學的教師激勵機制有借鑒價值、影響較大、比較成熟的.激勵理論主要有內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和調(diào)整型激勵理論三大類。本文選取了這三大理論中的需要層次理論、雙因素理論、公平理論、目標設置理論來進行分析。

(一)需要層次理論。

需要層次理論是由美國人本主義心理學家馬斯洛提出的，他從低級到高級的順序，把人的需要分為生理的需要、安全的需要、社會的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五大類。只有在低一級需要滿足的基礎上才會產(chǎn)生高一級的需要。并且不同人或同一個體在不同時期會有不同的需要。在實際管理中，要分清楚教師的不同崗位和級別，才能定位其實際需要的層次，對癥下藥，真正發(fā)揮激勵的作用。

(二)雙因素理論。

雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格提出的。主要包含激勵因素和保健因素。激勵因素是指當它存在時可以引起人的滿意，當它缺乏時不會引起不滿意而是沒有滿意的因素:保健因素是指當它存在時人們并不覺得滿意，而是沒有不滿意，當它缺乏時則會引起不滿意的因素。在教師管理中，要正確處理激勵因素與保健因素的關系。不能忽視保健因素，也不能過于依賴保健因素，要善于把保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素，充分發(fā)揮激勵因素的作用。

(三)公平理論。

目標設置理論由美國管理學家和心理學家羅克提出。他認為目標具有引導員工工作方向和提升努力程度的功能，十分重視目標設置對動機的激勵作用。其設計的目標設置理論的基本模型揭示出，目標引導努力，由努力而產(chǎn)生績效，由績效而獲得報酬，最重導致主體的滿足感。研究表明，難易適當又有現(xiàn)實意義，同時又被主體充分理解和接受的目標對激發(fā)主體的努力最為有效。在教師管理中，要合理設置學校發(fā)展目標，同時要求教師在學校目標之下建立個人發(fā)展目標，并把二者有機結合起來。

激勵機制作為高校管理中的重要一環(huán)，其涉及的內(nèi)容和范圍是比較廣的，以下從兩個方面來健全和完善高校教師激勵機制的基本思路:大的方面主要涉及制度和組織環(huán)境層面，小的方面主要涉及具體的激勵方式。

(一)從制度和組織環(huán)境層面來講。

《中國教育改革與發(fā)展綱要》明確指出，必須“積極推進以人事制度和分配制度改革為重點的學校內(nèi)部管理體制改革，在合理定編的基礎上，對教職工實行崗位制和聘任制，在分配上按照工作實績拉開差距?！备咝＝處熎溉沃谱?986年實施以來，對高校教師隊伍建設起到了積極作用。但隨著我國高校管理體制、辦學體制改革的不斷深入，我國教師聘任制正由評聘制向崗位聘任制轉(zhuǎn)軌，逐步建立一種“突出崗位、嚴格考核、按績聘任”的新機制。發(fā)達國家高校的教師隊伍管理采用完全聘任制，保證了師資流動和動態(tài)管理，發(fā)揮了高校人力資源的最大效益。實現(xiàn)了教師資源的優(yōu)化配置。我國可在學習借鑒的基礎上，建立一套面向社會、公開招聘、擇優(yōu)錄用、合理流動的完全聘任制。具體工作從以下幾個方面來開展:在人才引進上，要實行崗位制，遵循“按需設崗”原則，避免引進資金的浪費和人浮于事的情況:在人才的考評上，實行教師評聘制，要根據(jù)教師的實際工作績效和潛在的工作能力來評定教師的職稱，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬”。在此基礎上，建立一套標準統(tǒng)一、規(guī)范操作、公開透明、反饋及時且考核合理的績效考核體系。在分配制度上，實行津貼制。將教師按職稱標準劃分為不同的等級，根據(jù)教師的工作情況評定相應的崗級保證既有一定的差距，也有靈活的彈性上下空間，弊除“能上不能下，能高不能低”的局面。

2.以人為本，營造積極和諧的組織環(huán)境。

通過堅持校務公開、建立與教師的協(xié)調(diào)機制、理順行政權力與學術權力的關系等方式，吸引教師主動參與到學校的管理中來，通過管理者與教師的溝通和協(xié)調(diào)，促使雙方產(chǎn)生共識，減少隔閡，教師的意見被采納，人格受到尊重，就會激發(fā)其學校主人翁的意識。首先，要堅持校務公開，對教師關心的熱點、難點問題，要及時公正地公開，并接受教師的監(jiān)督。其次，建立教師協(xié)調(diào)機制。充分發(fā)揮教代會的作用，積極組織教師座談會，與教師進行協(xié)調(diào)，并形成一定的召開形式。再次，理清行政權力與學術權力的關系。改革學校的集權式管理，使教師有機會參與學校的決策和管理，真正樹立主人翁意識。其間要通過促成以教授為主的學術權力為高校管理的約束和制衡機制。最后，營造和諧的校園文化環(huán)境。構建民主和諧的學習氛圍。使教師在民主公平的工作環(huán)境中，激發(fā)更大的熱情。

教師激勵機制摘要心得體會篇七

第一段：引言（150字）。

阿米巴（Amoeba）激勵機制是一種管理方法，旨在通過設置小型、自主的經(jīng)營單元（稱為阿米巴），激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。作為一名管理者，我有幸參與了公司的阿米巴激勵機制，并在實踐中獲得了一些寶貴的經(jīng)驗和體會。在這篇文章中，我將分享我對阿米巴激勵機制的理解和感悟。

阿米巴激勵機制最早由日本的一家制造企業(yè)引入，隨后被推廣到全球。這一機制的核心理念是將企業(yè)劃分為小型、自主的經(jīng)營單元，每個單元負責一項具體的任務或項目，并全權負責自己的盈虧。在阿米巴制度中，每個阿米巴的業(yè)績都是可量化的，并以業(yè)績?yōu)榛A進行獎勵和激勵。通過這種方式，阿米巴激勵機制能夠激發(fā)員工的主動性和責任心，提升企業(yè)的績效和效益。

第三段：實踐過程中的體會（350字）。

在我們公司實施阿米巴激勵機制之初，我們首先進行了全員的培訓，以確保大家充分理解這一制度的原理和操作方法。隨后，我們按照阿米巴原則劃分出了各個小型經(jīng)營單元，并給予每個單元相應的資源和自主決策權。在實踐中，我發(fā)現(xiàn)阿米巴激勵機制尤其適用于那些需要團隊合作和創(chuàng)造性工作的領域。通過阿米巴制度，各個小型單元之間形成了競爭與合作并存的關系，提高了工作效率和績效。同時，每個人都能感受到自己的貢獻和成就，更加積極投入工作。

阿米巴激勵機制帶來了許多顯著的優(yōu)勢。首先，這一機制強調(diào)了績效與獎勵的緊密關聯(lián)，激發(fā)了員工的工作熱情和積極性。其次，通過將企業(yè)劃分為小型經(jīng)營單元，阿米巴激勵機制減少了組織層級，提高了決策的敏捷性和反應速度。此外，阿米巴制度促進了整個團隊的合作與協(xié)作，讓每個人都能發(fā)揮自己的專長和潛力。最重要的是，阿米巴激勵機制使每個員工都能更好地連接自己的工作與企業(yè)的整體目標，增強了員工的歸屬感和責任感。

第五段：總結與展望（150字）。

總的來說，阿米巴激勵機制是一種高效的管理方法，能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提升企業(yè)的績效和效益。通過實踐，我深刻體會到阿米巴激勵機制能夠促進團隊合作、提升工作效率，同時增強員工的參與和歸屬感。但是，阿米巴激勵機制也需要正確實施和靈活運用，不能簡單地將其復制到每個企業(yè)或行業(yè)。在未來，我將繼續(xù)學習和探索阿米巴激勵機制的深層次運作模式，以適應不同企業(yè)的需求，并為企業(yè)的發(fā)展貢獻更大的力量。

教師激勵機制摘要心得體會篇八

論文摘要：高校教師是高校辦學的主體，是實現(xiàn)教育目標的主導力量。如何調(diào)動廣大教師的積極性，最大限度地發(fā)揮潛能，是高校人力資源管理中的重要問題。因此，高校必須建立多樣的激勵機制，激活整個教師的隊伍，為高校發(fā)展提供堅實基礎。

1．有利于教師隊伍穩(wěn)定。

高校教師的需要是多種多樣的，有職稱、住房、科研經(jīng)費、進修和國內(nèi)外學術交流等；教師的需要義具有一定的層次性和相對性。因此人事管理部門要把實施激勵和教師的多層次需求結合起來，以此調(diào)動廣大教師的積極性，確保穩(wěn)定高水平的教師隊伍形成。

2．能強化教師的角色意識和角色行為。

在高校教師管理中對教師進行激勵，一方面可以使表現(xiàn)突出的教師進一步得到認可、強化他們的角色意識和角色行為，增強他們作為知識經(jīng)濟時代教師的歷史責任感和緊迫感；另一方面，也可以使其他教師找出差距，從而修正和調(diào)節(jié)自己錯誤的角色意識和角色行為，提高自身素質(zhì)，自覺履行崗位職責。以此，有效的激勵有利于創(chuàng)造一個相互學習、取長補短的教師隊伍氛圍。

3．能激發(fā)教師的創(chuàng)造性和主觀能動性。

有效的激勵有利于營造一個不斷進取創(chuàng)新的群體氛圍。在這種氛圍下，能夠激發(fā)教師的創(chuàng)造性，使創(chuàng)造潛力得到全面發(fā)展。

1．目標激勵機制。

從人力資源管理的角度看，對高校教師實施各種激勵措施，就是要調(diào)動教師在某些方面的積極性，以實現(xiàn)組織(學?；蛘?在這些方面的奮斗目標，使組織獲得競爭優(yōu)勢。在運用目標激勵策略時要注意讓教師參與制定目標，使學校的工作目標與教師個人的發(fā)展目標融合在一起，使教師充分認識到學校目標的實現(xiàn)與事業(yè)的追求和個人的前途息息相關。要將學校的總體目標轉(zhuǎn)化成具有激勵性的教師個人目標，由他們個人去努力實現(xiàn)這些目標，并賦予他們相當?shù)淖灾鳈?。學校的總目標要起到應有的激勵作用，其目標設置要明確、具體、有層次，將學?？偰繕嘶疄殡A段性的目標，分解為各級管理層次、管理部門、教師個人的具體目標，并且要把目標落實到組織、部門和教師身上，使目標和責任聯(lián)系起來。

2．自主靈活的工資激勵制度。

工資制度是目前現(xiàn)代社會的主要分配方式：我國高校教師工資分配制度權下放，由各高校根據(jù)實際情況制定本校的工資制度。

根據(jù)高校性質(zhì)的不同，采用不同的工資分配方式：部屬(省屬)大學教師的工資主要由政府撥款支付，各級職稱教師的工資級別、工資標準和工資總額由教育部批準，但在工資總額的范圍內(nèi)，校長依據(jù)已有的工資級別，參考全國及本地區(qū)與本校相似學校的工資標準提出具體建議，學?？筛鶕?jù)本校情況及教師工作能力和表現(xiàn)，來決定教師的實際工資；民辦大學可由校長依據(jù)本校的財政狀況，提出建議，由校董事會決定教師的工資級別和工資標準，決定年度性自動增資的幅度決定獎勵性增資的發(fā)放標準和發(fā)放辦法。

為有效發(fā)揮工資激勵制度，高校還可試行年薪制。每一兩年都要增加一次工資，增加工資通?？煞譃樽詣釉黾雍酮剟钚栽黾觾煞N。自動增加人人有份；獎勵性增加是對教師取得良好的教學效果、獲得突出的學術成績等以加薪的方式所給予的鼓勵。

3．多渠道、多形式的評價激勵機制。

評價涉及對一個教師工作的總體衡量。因此，要通過不同渠道，從不同方面對教師進行全面評價。一是規(guī)范工作量。限定教師在本科和研究生教育中的最高工作量，以保證教學的有效性；把教學、科研、服務指定為大學教師的專業(yè)職責，明確規(guī)定其權利和義務。二是任期評價與定期評價。對于有一定任期的教師，屆滿前的評價是嚴格的、關鍵的，因為這決定了其是否繼續(xù)聘任、能否轉(zhuǎn)為終身職位的`大問題。所以任期評價對有一定任期的教師壓力較大，激勵作用也較大，他們在任期中要好好表現(xiàn)，以期獲得好的評價。對于已有終身職位的教師，多數(shù)學校采取定期考核評價的辦法，以決定是否給其獎勵加薪或授予“突出貢獻”榮譽稱號。工作突出者，工資增加得多，增加得快。這種“職后評審制度”越來越受到廣泛重視。三是學生的評價。我國大學普遍實行學分制，由學生自己選課。任課教師的講課效果、學識水平及其在學生心目中的形象是學生選課時考慮的重要因素，也自然而然地形成了學生選教師的買方市場。如果選課學生少于規(guī)定的開課人數(shù)，或所開課程長期無人選，都會影響教師開、任課。每門課程結束后，學校要發(fā)給聽課學生一份調(diào)查表，就任課教師的工作態(tài)度、教學質(zhì)量、教學效果等以無記名的方式提出評價意見。學校收集整理后作為教師的評價依據(jù)，并將評價結果通知教師本人。四是學術評價。學術評價是高級形態(tài)的教師激勵，影響著教師的價值取向和工作重點，影響著專業(yè)水平的提高和科學技術的發(fā)展，影響著學術的繁榮。學術評價的內(nèi)涵非常豐富，無論是對教學質(zhì)量的評價，還是對科研論文、著作的學術水平評價，要求同行評價其工作。學術評價由校學術委員會分學科每年舉行一次，根據(jù)教師教學、科研、服務等情況進行分級評價。

4．情感管理激勵機制。

麥格雷戈關于人的假設理論中指出，激勵人的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現(xiàn)感等高層次需求。弗洛依德認為，情感是最基本的動力系統(tǒng)，情感與內(nèi)驅(qū)力相比是更強有力的驅(qū)動因素，人完全可以離開內(nèi)驅(qū)力的信號而使各種情感激動起來，足以激起人去行動。情感管理激勵機制強調(diào)民主管理，強調(diào)人情昧和情感投資，強調(diào)感應性。該模式避免了行政干預過多帶來的壓抑感，滿足教師的情感及精神需要，調(diào)動他們的積極性，規(guī)范其行為，并使之樂于自覺遵守，進而實現(xiàn)質(zhì)量管理目標；同時，對教師情感的激發(fā)和交融，可以營造一種學術氣息濃厚的教學氣氛及文化組織氛圍，創(chuàng)造“人和”的大環(huán)境。滿足教師精神上高層次的需要與追求，可以減輕工作負擔，消除環(huán)境中壓力的因素，喚起教師的主體意識，樂于付出全身心的努力，并積極主動地、自覺地發(fā)揮出巨大的內(nèi)在潛力。

要重視精神力量的激勵和凝聚作用，致力于為師生創(chuàng)造最佳的教學環(huán)境。社會心理學表明，社會群體成員都有歸屬心理，而教師的歸屬心理和自尊自重的心理更為強烈。維護其自尊心可以使教師獲得精神上的滿足。因此關懷激勵，重視教師素質(zhì)的全面開發(fā)與提高，關心人的教育與培養(yǎng)，就一定要重視教師的心理體驗，用真摯的感情去感化，影響教師。

綜上所述，提高教育質(zhì)量是高等學校永恒的主題，是學校生存發(fā)展的生命線。教師是教學的主體，對其進行行之有效的激勵，是提高教育質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。因此，高校管理者應根據(jù)學校和教師的實際特點，盡可能少地用強制性手段，盡可能多地采用目標激勵、情感疏導，滿足教師的心理需要，形成和諧融洽的心理氣氛，使教師忘我的工作。教師主動地、自覺自愿提高自身素質(zhì)，成為出類拔萃的人才，這不僅是學校生存與發(fā)展的根本，有利于實現(xiàn)學校的教育目標，并且會產(chǎn)生出向周圍社會環(huán)境輻射的功能，有效提高學校的知名度。

教師激勵機制摘要心得體會篇九

論文摘要:激勵機制是高校教師人才發(fā)展戰(zhàn)略的一項重要內(nèi)容，建立有效的激勵機制，對于發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢，調(diào)動教師工作的潛能，創(chuàng)造良好的競爭環(huán)境，實現(xiàn)高校健康、快速、可持續(xù)發(fā)展都具有重要的意義。文章從高校教師獨特的職業(yè)需求出發(fā)，在對高校教師現(xiàn)有激勵機制研究的基礎上，提出了高校教師激勵機制優(yōu)化和完善的主要內(nèi)容。

1、激勵機制能有效滿足教師的需要，有利于教師隊伍的穩(wěn)定。

需要是人們由于自身的生存和發(fā)展而產(chǎn)生的一種對內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境要求獲得補償?shù)闹饔^感受。未滿足的需要是激勵的開端，而需要的滿足則是激勵過程的完成，一定的需要往往要有特定的激勵去滿足。只要針對性地實施激勵策略，了解個體的需要，才能發(fā)揮教師個體的積極性、主動性和創(chuàng)造性。因此，在實施教師激勵實踐時，主觀上要有意識地把實施激勵與實現(xiàn)教師不同層次的需要有機結合起來，在可能的情況，針對個體不同層次的需要，急其所需，分別實施不同的激勵方法，調(diào)動廣大教師的積極性，確保一個穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)教師隊伍的形成。

2、激勵機制能強化教師的角色意識和角色行為。

在高校對教師進行激勵時，一方面要給予表現(xiàn)突出的教師進一步認可、強化自己的角色意識和角色行為，增強自己作為一名現(xiàn)代經(jīng)濟時代教師的歷史責任感和時代緊迫感;另一方面，也可以使其他教師在對比中找出差距，從而修正和調(diào)節(jié)自己錯誤的角色意識和角色行為，提高自身素質(zhì)，自覺地履行崗位職責。因此，有效的激勵，有利于創(chuàng)造一個互相學習、取長補短的群體氛圍，促進良好校風的形成。

3、激勵機制能激發(fā)教師的創(chuàng)造性和主觀能動性。

激勵無論從教師追求的目標，還是從調(diào)動教師積極性的過程來看，它是教師行為的動力系統(tǒng)。進行有效的激勵，有利于營造一個不斷積極進取、開拓創(chuàng)新的群體氛圍，對教師的思想和行為具有重要的導向、鞭策和推動作用。在這種氛圍下，能夠激發(fā)教師的創(chuàng)造性，使教師的創(chuàng)造性潛力能夠得以充分發(fā)揮。

目前，我國各高校均建立了相應的激勵機制，其運行也取得了不同程度的效果。但客觀上說，現(xiàn)行激勵機制還存在著諸多弊端，發(fā)揮的作用有限。

1、激勵層次和結構較為單一。

現(xiàn)有的激勵手段主要以報酬激勵為主，忽略與員工的溝通和為員工提供職發(fā)展機會基于工作本身的精神層面的制度安排。作為高校而言，其目標應不只是教學和科研的量化業(yè)績的實現(xiàn)，還應輔之以高校的社會價值，如知識創(chuàng)新能力的提高，個人的成就感等。應盡可能使高校委托給教職工的工作更有意義，并盡可能促進教職工積極向上的個性和能力的發(fā)展而不是相反。

2、工作業(yè)績評價和考核不夠科學。

目前高校對教師工作業(yè)績的評價主要以上級評議和民主評議為主，考核手段單一，缺乏科學的量化指標。為了測量教師的勞動，現(xiàn)行高校教師的考核評價主要以教學科研為導向，以完成教學、科研工作的業(yè)績指標作為考核評價的依據(jù)。這些指標包括:承擔的教學任務(教學工作量)、承擔科研項目及完成經(jīng)費情況、獲得成果獎勵、發(fā)表學術論文、出版專著(教材)多少等，尤為注重的是教師的科研成果。就教學和科研工作而言，高水平的成果往往需要長時間的積累，但量化考核在某種程度上使得教師和科研人員必須為積累一定的成果而疲于奔命，從而缺乏必要的思考、積累及創(chuàng)新的時間，很難做出高水平的成果。這種過于細化和絕對化的量化考核指標會導致很多教師在科研上急功近利，相互之間爭搶科研經(jīng)費，協(xié)作精神、奉獻精神下降。

3、激勵內(nèi)容忽視組織文化建設和工作環(huán)境建設。

高校作為知識的傳播、創(chuàng)新之地，應具有較高層次的組織文化和明確的價值觀念。高校在給予人才優(yōu)厚待遇的`同時，還要為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。很多高校都十分注重給高層次人才提供高薪、高福利，甚至還有對家屬的照顧政策，但卻很少考慮到工作環(huán)境對他們的影響作用。對高水平的知識分子，個人的才能能否得以發(fā)揮、工作的環(huán)境、學術的氛圍，這些都是決定他們能否留下來的重要因素。高校需要的不僅是幾個高水平的優(yōu)秀人才，還有更重要的是嚴謹?shù)膶W風和良好的學術氛圍。如果缺少這些條件，即使能夠吸引到一些優(yōu)秀人才，也沒有能力留住他們。

基于教師之間具有分明的層次特點，對教師激勵不能籠統(tǒng)地總結為更注重精神滿足或物質(zhì)需求，而要通過對不同的人群進行細致深入的分析，把具有共同需求的人劃分為一個群體，針對不同的群體建立相應的激勵體系，從而有針對性地進行分層激勵，以達到最大的激勵效果。對于學科帶頭人等高收入階層，要注重給他們營造良好的工作氛圍，讓他們多出學術成果。對于骨干教師，既要注重在物質(zhì)待遇上多關心他們，解決他們在生活中遇到的困難，更要為發(fā)展人才提供廣闊的平臺。對于青年教師，則要注重培養(yǎng)實踐教學和科研能力，幫助其制訂個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加大對人才開發(fā)培訓力度，提供更多的人才培訓發(fā)展機會。高校要有目的、有重點地讓有培養(yǎng)前途、有潛力的教學科研人員或出國訪問、或讀博讀研，為培養(yǎng)人才和多出成果提供一切必要的環(huán)境和條件。在設計薪酬以及精神激勵等機制時，在傾斜重點的同時，要兼顧不同人群的激勵需要，激勵全體人員努力工作，形成合力，保證學校人力資源的整體開發(fā)。

2、建立多元的考核評價體系。

教師考核評價是對教師工作實現(xiàn)的或潛在的價值作出判斷的活動，它的目的是促進教師的專業(yè)發(fā)展與提高教學效能。建設一支素質(zhì)良好、結構優(yōu)化、精干高效的教師隊伍是實現(xiàn)學校發(fā)展目標的根本保證，也是學校學科建設、人才培養(yǎng)和科學研究等方面工作迅速發(fā)展的根本保證。為了對教師的評價盡量做到客觀、公正、全面，必須建立一個適合的多元的考核評價體系一也稱360度評價法或全方位評價法.它是一種從不同層面人員中收集評價信息，用多個視角對教師進行綜合反饋評價的方法，也就是有被評價者本人以及與其有密切關系的人，包括單位領導、專家、同行和學生，分別從相關的指標內(nèi)容(政治思想品德、業(yè)務水平、教學工作、科研工作和社會服務工作等)對被評價者的績效、工作能力、特定的工作行為和技巧等進行全方位的匿名評價。然后由專業(yè)人士根據(jù)各方面的評價結果，對比被評價者的自我評價，向被評價者提供反饋，評價結果的反饋包括被評價者的工作業(yè)績狀況、取得工作成果的原因、可能有的獎懲情況、評價者的要求、建議和期望等。以達到幫助被評價者找出組織或個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過程。多元的考核評價體系著眼于管理的過程和職業(yè)的發(fā)展，從不同的角度，不同來源獲取管理過程的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，支持和鼓勵教師不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，通過對教師的激勵來實現(xiàn)人力資本價值與增值，達到教師、高校和社會和諧發(fā)展的目的。

3、建立和完善和諧的工作環(huán)境。

高校應該根據(jù)教師個人的興趣、特長和能力，為其提供能充分發(fā)揮才能的舞臺和機會，并不斷創(chuàng)造條件，優(yōu)化教師的工作生活和學術環(huán)境。一方面要引導教師提高對教書育人重要性的認識，使其認識到白己所從事的工作有重大的社會價值，產(chǎn)生很強的自豪感、責任感、激發(fā)其潛能和工作熱情;另一方面要認識到任何有效的激勵都應考慮環(huán)境對人的行為的影響，為教師的工作和成長創(chuàng)造寬松、和諧、競爭、向上的環(huán)境和氛圍。