總結(jié)可以幫助我們更好地認識自己和提高自己。在面對沒有明確定義的事物時，我們需要運用邏輯思維和判斷力來進行分類?？偨Y(jié)是對過去一段時間經(jīng)歷的回顧和總結(jié)，可以讓我們更好地認識自己。寫作可以幫助我們理清思路，增加思考深度?？偨Y(jié)的價值不僅僅在于總結(jié)本身，更在于思考和改進的過程。

企業(yè)變革感言篇一

人類為了保有更良好的生存環(huán)境，不可避免的要調(diào)整使用資源的習(xí)慣，比如說更重視資源的回收再利用、降低排碳量。而在現(xiàn)在一個全球經(jīng)濟不夠景氣、而中國也不可避免受到影響的大環(huán)境下，人們對消費觀念也發(fā)生了改變，使用金錢會更趨向于保守。這些都是人類隨著外在環(huán)境的改變而進行的轉(zhuǎn)變。

其實企業(yè)文化也是一樣，一個企業(yè)的文化應(yīng)該隨著組織的發(fā)展自然的形成，要根據(jù)環(huán)境的改變或組織的調(diào)整等狀況循序漸進的調(diào)整制度和領(lǐng)導(dǎo)方式，讓新的企業(yè)文化很自然而然的生長出來。如果很刻意的轉(zhuǎn)變的話，容易讓員工在心態(tài)上產(chǎn)生不適應(yīng)，會覺得企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)或者經(jīng)營者變得跟以前不一樣，反而給企業(yè)造成負面影響。很多企業(yè)在剛剛開始創(chuàng)立的時候都偏向于采取人治，也就是創(chuàng)始人的風(fēng)格是什么就決定了企業(yè)文化。但公司要繼續(xù)成長下去一定要家里嚴謹、規(guī)范的制度，這樣才能讓企業(yè)在管理軌道上愈加的正規(guī)，保證企業(yè)規(guī)模可以快速增長。當(dāng)然，太嚴格的制度員工也可能無法接受，這時候企業(yè)文化的重要性就凸顯出來。但是當(dāng)一家企業(yè)的文化在進行轉(zhuǎn)變的時候，一定要注意一下幾件事情：

創(chuàng)辦人和經(jīng)營者、高層領(lǐng)導(dǎo)者他們的價值觀跟信念可以說是決定組織文化內(nèi)涵的關(guān)鍵所在。在臺灣和國內(nèi)都非常著名的王品集團，他們的核心理念是誠實、公開，王品集團的創(chuàng)辦者戴勝益就說為人成功的中心點是誠實，只有誠實的人努力才能夠達到成效，機會才會降臨。而事業(yè)的成功是也是誠實，唯有誠實的企業(yè)，員工才會發(fā)展才干，口碑才會擴散。為了落實誠實的文化，王品集團不只是在墻上貼幾個標(biāo)語這么簡單的做法，而是把這個理念轉(zhuǎn)化成具體的規(guī)范和做法。比如他們嚴禁員工的親戚和朋友與公司做生意，員工也要避免和往來的廠商私下交易，上司不能接受部屬的財務(wù)或禮品、贈物，所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在企業(yè)一開始就要明確企業(yè)的價值、愿景跟策略，當(dāng)這些內(nèi)容確定下來之后，后續(xù)的落實才能夠做得大。

任何變革推動之前，事前的溝通是很重要的。韓國總統(tǒng)李明博在擔(dān)任首爾市市長的時候，為了要政治首爾的的清溪川，開了四千多場的說明會，其中李明博自己親自主持的就有七百多場。由于清溪川兩邊的商家擔(dān)心以后影響他們的生意，所以很反對這項工程。李明博跟他的團隊挨家挨戶的解釋好處，而且請他們遷徙到東大門的足球場，讓這個地方成為首爾很著名的shop市場，商家的'生意反而更好了。而且在搬遷期間，市政府沒有給予金錢補償，但提供了協(xié)助和貸款。李明博透過很真誠的溝通逐漸獲得支持，所以他能夠在兩年之內(nèi)就成功重新整治了清溪川。在溝通的內(nèi)容上，如不僅要讓員工知道公司目前的狀況可能進行的調(diào)整事項，而且要讓員工的意見充分表達，當(dāng)員工提出不同意見的時候，身為領(lǐng)導(dǎo)，一定要清楚的了解員工反對意見背后的擔(dān)心是什么，提出相應(yīng)的解決方案或協(xié)助。

當(dāng)企業(yè)有了自己所認定的好的價值觀之后，就一定要堅持執(zhí)行下去，不可妥協(xié)，尤其是領(lǐng)導(dǎo)人要帶動其他高階主管讓他們?nèi)ビ绊懴聦佟Ｔ谥袊鴼v史上，秦孝公曾任命商鞅為變革的總管，商鞅為了取信于眾人，他做了一件事情，就是立木建信。商鞅發(fā)布消息說只要有人能把一根三丈高的木頭從南門移到北門，就可以獲得十金，但所有人都不相信這是真的。于是商鞅下令加碼到五十金，還是沒有人理他。最后有一個人，因為父親生病急需要用錢，所以他就抱著嘗試的心態(tài)將木頭移動到北門，商鞅履行諾言，將五十金賞給這個人，從此以后大家都相信商鞅是說到做到。

在企業(yè)里面也是一樣，非常著名的統(tǒng)一企業(yè)就規(guī)定員工晚上十一點之前一定要回到宿舍，有一天一位員工半夜十二點半才回到宿舍，這名員工是一位高階主管的親戚。第二天，這名員工和高階主管都被開除。所有的員工都感到非常的吃驚和震撼，但從此以后都會遵守公司的記錄。如果企業(yè)在違反價值觀的事件發(fā)生的時候沒有按照規(guī)章制度作出明確果斷的處理，企業(yè)在后續(xù)落實價值觀上就沒辦法徹底執(zhí)行。

企業(yè)變革感言篇二

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過程中，有沒有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前ceo杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了?！辟Y產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時，對企業(yè)文化的認識、建設(shè)與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正常現(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標(biāo)語；也在開會時強調(diào)，我們做人要誠信，做事要創(chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業(yè)文化無法體現(xiàn)出企業(yè)的特點與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標(biāo)，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之后，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應(yīng)用、實現(xiàn)。

以，企業(yè)文化的建設(shè)是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動，不應(yīng)只是宣傳口號文化，更應(yīng)追求的是文化的落地。

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團發(fā)展到現(xiàn)在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實踐中，他把中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。ge在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)ge創(chuàng)下一個又一個的紀(jì)錄，他把ge嚴重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進行了創(chuàng)新性的改革，讓ge這只大象像小松鼠似的舞動，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在ge中產(chǎn)生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率。

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視后，你會發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心。

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來實效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡、更迅捷、更自信”?！案啞笔峭ㄟ^流程重組、優(yōu)化機構(gòu)、權(quán)責(zé)明確使流程更明晰、更迅捷，機構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過放權(quán)與尊重來培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用。

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具?？梢詮囊韵聨讉€層面的結(jié)合，來看出人力資源管理對企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應(yīng)建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質(zhì)模型的測試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發(fā)與改進。其次，企業(yè)應(yīng)評估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價值觀作為新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，在公司對員工的培訓(xùn)上，在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價值觀和公司規(guī)范要求的培訓(xùn)，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標(biāo)桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強核心價值觀認同。

最后，公司應(yīng)真正建立符合企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對內(nèi)應(yīng)強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的核心價值觀，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對公司貢獻大、業(yè)績優(yōu)良的員工受到明確的獎勵和晉升，并必須通過薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實現(xiàn)價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況不斷進行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

企業(yè)變革感言篇三

1、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)實際評估經(jīng)濟形勢。索尼公司總裁出井伸之就認為，過去幾年，一般預(yù)估網(wǎng)絡(luò)帶來的經(jīng)濟繁榮都太樂觀，預(yù)期太高，因此跌得更重。而且這次經(jīng)濟衰退和以前不一樣，各行業(yè)間彼此依賴度大幅提高，例如電訊業(yè)大蕭條，影響所有科技產(chǎn)業(yè)，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影響一個行業(yè)里的上中下游廠商很不同。不管在哪個行業(yè)，企業(yè)風(fēng)險都在大幅增加。

2、變革歷程中，建立團隊最重要。ge前總裁韋爾奇說，“當(dāng)時我在任總裁的時候，75%的時間都花在挑選、評估、鼓勵他的團隊”，“我不會設(shè)計，也不會制造，我全要靠他們?！?/p>

3、加強溝通，其實員工并不畏懼改變。eds總裁布朗說，大部分人喜歡改變，和管理專家所講人性不喜改變相反，因為當(dāng)他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益。不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。而這一切的方法就是“溝通，溝通，還是溝通?！?/p>

4、給部屬誠實公正的評估，并大量投資開發(fā)部屬潛能。韋爾奇認為，人力資源部門主管地位應(yīng)該比財務(wù)主管高很多，可惜現(xiàn)在太多公司反其道而行。主管更應(yīng)該給部屬誠實公正的評估，淘汰不適應(yīng)的員工，留下來的就得好好培植，讓部屬知道他所長、所短。公司提供訓(xùn)練，改進他的短處，加強其專業(yè)技能。好部屬離職，主管應(yīng)該負責(zé)。

5、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該定心自省。索尼公司總裁出井伸之認為，ceo太過自信，尤其是美國企業(yè)總裁，80年代忙著企業(yè)改造，流程重整，但90年代后開始只享受成果。在這波泡沫經(jīng)濟破滅后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該想想從中學(xué)到的教訓(xùn)，以及貪婪的后果，作為今后企業(yè)改革的起點。

6、現(xiàn)在是行動的時候。不管企業(yè)有無危機，都應(yīng)該不斷變革。韋爾奇認為，此時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更有無數(shù)工作待做：開發(fā)新市場、買公司、買技術(shù)，以加強公司實力，“你要走出舒適的大辦公室，和員工接觸，和市場接觸?！表f爾奇說。戴爾電腦的創(chuàng)辦人戴爾(michaeldell)的答案更簡單，就是“持續(xù)做公司比其他人都做得更好的那件事”。

企業(yè)變革感言篇四

當(dāng)代案例說明，企業(yè)文化變革是一項系統(tǒng)工程，需要從戰(zhàn)略高度全面考量：

一是變革思想。優(yōu)秀的企業(yè)文化不是偉大的思想或響亮的口號，而是持之以恒的實踐精神。優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅指導(dǎo)企業(yè)在優(yōu)勢條件下取得輝煌經(jīng)營成果，更重要的是在劣勢條件下或者是在公司錯誤連連時，也能步履蹣跚，最終卻能贏得長距離的競賽。

二是變革領(lǐng)導(dǎo)意識。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化不是只需要一個眼光遠大魅力無窮的領(lǐng)導(dǎo)者，而是需要他們專心致志地為企業(yè)建構(gòu)一種大而持久的制度，不是讓他帶給企業(yè)的是一條大而肥的魚，而是讓企業(yè)找到一條捕魚的方法。

三是變革人才觀。具有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)，不是每個人的最佳工作地點，真正企業(yè)文化的理念體系一旦確立，就跟教會一樣，堅持自己的主張，對本身希望達成的目標(biāo)極為明確，根本不容納不愿或不符合它的標(biāo)準(zhǔn)的人。這里指的不符合標(biāo)準(zhǔn)的人不只是指企業(yè)的普通員工或中高層管理者，還包括企業(yè)馬上要上任的新的領(lǐng)導(dǎo)人，哪怕是來了一個能力非凡的領(lǐng)導(dǎo)人，只要他不認同企業(yè)的理念，一樣要被拒絕在外。如果他實在很優(yōu)秀，可以鼓勵他自己創(chuàng)立自己的企業(yè)。

四是變革利潤觀。優(yōu)秀的企業(yè)文化不只是以追求利潤最大化為首要目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而不是全部。

五是變革企業(yè)文化觀。企業(yè)文化不是萬能的，可以為企業(yè)解決任何問題。同樣優(yōu)秀的企業(yè)可能擁有截然不同的理念，擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化的企業(yè)不一定都是成功的企業(yè)。在企業(yè)中最重要的是理念一旦確立，公司的一切行為都必須遵循其核心價值，并在關(guān)鍵時刻企業(yè)能為核心價值觀賦予新的意義，就像建設(shè)有中國特色的社會主義一樣。

企業(yè)變革感言篇五

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個國家地區(qū)擁有兩萬多家門店。從1998年進入中國市場以來，星巴克在大陸已有近兩千家門店，2016年，星巴克每十八小時就開出一家門店，在南京幾個主要商圈都有星巴克的門店，新街口地區(qū)更是隨處可見。今年，星巴克實現(xiàn)了近150億美元營收，比去年增長了12%。2009年至今，星巴克的股價已經(jīng)上漲了700%以上(新浪財經(jīng)，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當(dāng)勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開設(shè)之初，只是一家經(jīng)營咖啡豆和香料的小店，“starbucks”源自于梅爾維爾的小說《白鯨》，這一名字和常年受海風(fēng)侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現(xiàn)任董事長霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊的咖啡館同時也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識到這種形式咖啡館的潛在商機。但他的想法遭到了阻礙,創(chuàng)始人戈登.波克認為公司正處在穩(wěn)定發(fā)展的時期,而開設(shè)意式咖啡館意味著改變公司整個的生產(chǎn)經(jīng)營方式,可能會使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進行咖啡豆和香料的經(jīng)營，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬美元收購星巴克并開設(shè)了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

此次領(lǐng)導(dǎo)人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價值觀。星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來感動顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠度。星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經(jīng)營的頂級重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設(shè)有專門的采購系統(tǒng)。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。為了保證品質(zhì)，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會做好品質(zhì)管理；拒絕販?zhǔn)廴斯ふ{(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學(xué)香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標(biāo)永遠不變。

最主要的變革在于星巴克新的經(jīng)營理念，從傳統(tǒng)的咖啡豆售賣，轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘馐娇Х瑞^，為顧客提供一個悠閑享用咖啡的場所，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務(wù)，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會笑得攏不上嘴”,當(dāng)舒爾茨來到星巴克，總會善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個場所，”舒爾茨就座后總要來一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來。“第一個是家，第二個是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”舒爾茨正在試圖在美國推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬人次的光臨數(shù)量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環(huán)境。它的過人之處在于在于既創(chuàng)造了統(tǒng)一的外觀，同時又加入變化，符合所在地特色，利用風(fēng)格體現(xiàn)美感，創(chuàng)造了視覺沖擊。利用嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學(xué)香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內(nèi)充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進美國后，做了本土化的調(diào)整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂。在包裝上，星巴克的美學(xué)不僅是借鑒，還融合了自己的風(fēng)格。不同的標(biāo)記在基本統(tǒng)一的風(fēng)格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標(biāo)的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨有的情境，設(shè)計出十幾種精美貼紙。彰顯各產(chǎn)地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數(shù)百萬杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質(zhì)，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價值數(shù)百萬美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長們開動腦筋，終于找到了解決方法。他們在蒸餾機里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量?！拔覀冞€能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說：“現(xiàn)在，發(fā)明這條線的人已經(jīng)成了傳奇的一部分。”(李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒有因成功就停下繼續(xù)變革的腳步，不斷地進軍海外市場，積極得用當(dāng)?shù)匚幕b自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺。產(chǎn)品上也在一直創(chuàng)新，廣泛流行的星冰樂就是是星巴克在1994年收購喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點以外，星巴克越來越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產(chǎn)品。

作為領(lǐng)導(dǎo)人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價值觀和目標(biāo)。他創(chuàng)造了一種工作機制，耗時幾個月，要求企業(yè)里的每一個人都參與其中，目的是將企業(yè)所有人心底的聲音連接在一起。這種機制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團結(jié)在一起，我們?nèi)绾胃玫鼐S護這種團結(jié)；對我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領(lǐng)導(dǎo)，使企業(yè)內(nèi)所有人切實地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽。

總的來說，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業(yè)文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)也隨之改變，這些改變以環(huán)境、產(chǎn)品、服務(wù)的形式體現(xiàn)在了每一間星巴克門店上。

參考文獻：[1]新浪財經(jīng)，《美股評論：星巴克不會告訴你的十件事》，2014[2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗》，2015[3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報告》，2015[4]李雪清，《霍華德·舒爾茨掙扎中的星巴克ceo》，2009[5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無關(guān)》，2008（148）。

企業(yè)變革感言篇六

企業(yè)面臨的危機可以分為兩種:一種是發(fā)展的危機,另一種是生存的`危機.如果企業(yè)不進行有效的變革,無法繼續(xù)發(fā)展的企業(yè)必然陷入生存的危機,而無法繼續(xù)生存的企業(yè)只能退出歷史舞臺.

作者：陳朝暉作者單位：廣西工學(xué)院管理系刊名：農(nóng)場經(jīng)濟管理英文刊名：farmmanagement年，卷(期)：“”(5)分類號：f2關(guān)鍵詞：

企業(yè)變革感言篇七

企業(yè)家或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在組織中所處的特殊地位以及看問題、處理問題的眼光更加全面和概括，更多地關(guān)注組織的長遠利益，因而他們是組織核心價值觀和理念的決定者和倡導(dǎo)者，組織的理念烙下了他們個人追求的深深烙印。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分認識到，企業(yè)文化是由領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造的，在文化形成的過程中，領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)團隊起著決定性的作用。領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)過程中的作用就是首倡者，他們所從事的工作包括:創(chuàng)造企業(yè)文化、管理企業(yè)文化、適時地破壞舊的企業(yè)文化。

無論在中國還是西方文化背景下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則和示范效應(yīng)是最重要的管理方法，而在中國文化背景下這一作法的作用更為突出。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，各級領(lǐng)導(dǎo)者能夠首先成為企業(yè)文化的示范者，凡是要求員工做到的，自己首先做到;凡是要求員工不做的，自己首先不做。在企業(yè)管理的各個層面，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以最符合企業(yè)文化理念的姿態(tài)展現(xiàn)在員工面前，成為員工努力學(xué)習(xí)的榜樣。因為領(lǐng)導(dǎo)的行為具有權(quán)威性，在這一方面，領(lǐng)導(dǎo)者的示范越是有力，其對文化的影響就越大，文化的`烙印就越深。

文化理念確認之后，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該利用各種場合自覺宣傳和倡導(dǎo)企業(yè)文化，無論是在業(yè)務(wù)工作、管理工作、經(jīng)營工作，還是企業(yè)文化建設(shè)工作，都建議領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)文化理念和文化建設(shè)的重要性放在突出的位置予以強調(diào)。在這個過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的文化理念就會以耳濡目染和感同身受的形式，“自然而然”地施于員工，企業(yè)的理念就可能在組織中發(fā)揮基礎(chǔ)性的粘合作用，成為組織認同感形成的源泉。

在企業(yè)文化理念的實踐過程中，由于新舊文化的沖突以及企業(yè)面臨的紛繁復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，文化理念的實施也會遇到較多的障礙。同時，由于不同層面的管理者和員工對文化理念的理解程度和實踐程度不一樣，也會出現(xiàn)較多的偏差。在這個時候，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)文化的教育者，即在面臨文化理念和實踐沖突時，作為一個洞察者、研究者、說服者和解釋者，引導(dǎo)大家正確地看待文化理念實踐中的偏差，并通過積極的管理實踐矯正這些偏差，使文化理念沿著既定的軌道運行。

所謂企業(yè)文化的實踐者，就是領(lǐng)導(dǎo)能夠真正以文化理念作為管理的價值指引和行為標(biāo)尺，一切工作的標(biāo)準(zhǔn)都源于文化理念。比如，領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常關(guān)注、要求和控制的管理層面，一定是與文化理念相關(guān)的;領(lǐng)導(dǎo)人分配稀缺資源所遵從的標(biāo)準(zhǔn)、分配報酬和地位所遵從的原則，一定符合企業(yè)價值觀的要求;領(lǐng)導(dǎo)人對員工優(yōu)秀行為和榜樣的塑造、教導(dǎo)和培養(yǎng)，以及領(lǐng)導(dǎo)人選拔和提升員工所遵循的標(biāo)準(zhǔn)一定是基于價值觀的需求;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)緊急事件和阻止危機的反應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，一定符合企業(yè)文化理念的需要等等。唯有如此，員工才能真正從行為過程中而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)人的講話中，體會到公司的文化到底是什么。

企業(yè)變革感言篇八

隨著時代的變遷和市場的發(fā)展，每一個企業(yè)都需要不斷地進行調(diào)整和改善，才能在激烈的競爭中生存下來。企業(yè)變革是企業(yè)在市場發(fā)展中的重要戰(zhàn)略，越來越多的企業(yè)在不斷地進行變革。而在經(jīng)歷了多次企業(yè)變革后，我對企業(yè)變革有了一些深刻的認識和體會。

企業(yè)變革是企業(yè)在市場發(fā)展中的必要手段。當(dāng)一個企業(yè)的市場地位和業(yè)績無法達到預(yù)期或者滿足市場需求時，必須進行變革，以適應(yīng)市場的變化和發(fā)展。企業(yè)變革可以促進企業(yè)生產(chǎn)效益的提高和市場份額的增加，這對企業(yè)的長期發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)變革不僅僅是對企業(yè)的發(fā)展，更是推動整個社會經(jīng)濟的發(fā)展。

企業(yè)變革是很復(fù)雜、很漫長的過程，永遠不是靠一兩個人就可以完成的。企業(yè)變革涉及到組織結(jié)構(gòu)、管理模式、企業(yè)文化和員工素質(zhì)等各方面，需要投入大量的精力和資源。在企業(yè)變革的過程中，往往會遇到各種各樣的挑戰(zhàn)和困難，如員工抵觸心理、資源不足、管理混亂等問題，這些都需要企業(yè)管理者有高度的敏感性和應(yīng)變能力。

經(jīng)過多次企業(yè)變革的實踐，我總結(jié)出了一些經(jīng)驗和思考。首先，企業(yè)變革需要有一個明確的目標(biāo)和計劃，并且要注重整個企業(yè)員工的參與和合作。其次，企業(yè)管理者需要有決斷力和領(lǐng)導(dǎo)力，推動整個變革過程。第三，企業(yè)變革過程中要不斷適應(yīng)市場和社會的變化，時刻關(guān)注外部信息和行業(yè)動態(tài)。最后，企業(yè)變革需要掌握一些有效的變革策略和方法，提高變革成功的機率。

第五段：結(jié)尾。

企業(yè)變革是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要手段，也是企業(yè)管理者承擔(dān)責(zé)任的重要舉措。在這個競爭激烈的時代，企業(yè)變革越來越需要注重智慧化、信息化、創(chuàng)新化和自我管理的要素，才能在市場中立于不敗之地。在未來的發(fā)展中，企業(yè)變革將更加普遍化，更加深入化，僅有懂得變革的企業(yè)才能夠走向成功。

企業(yè)變革感言篇九

一個企業(yè)的成功或許是因為創(chuàng)業(yè)者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術(shù)和產(chǎn)品上的某一次突破性創(chuàng)新，如此等等，但是這些成功因素一旦固化為企業(yè)的成功“配方”，往往會成為其發(fā)展的“慣性”陷阱。當(dāng)環(huán)境的急劇變化??新政策的出臺、市場需求的變化、新技術(shù)的涌現(xiàn)??使已有的成功“配方”失效的時候，“慣性”陷阱會令企業(yè)家依舊固守原有的成功“配方”，如此下去，不僅會吞噬掉企業(yè)創(chuàng)新進取的原動力，甚至可能毀掉整個企業(yè)，90年代以前的ibm公司就是一個很好的例證。這個時候，企業(yè)需要的就是打破原有的成功“配方”，實施變革。

大刀闊斧的變革是一把雙刃劍。

企業(yè)變革可能是近幾年來最令業(yè)界耳熟能詳?shù)脑掝}，許多成功的變革案例也已經(jīng)被傳為佳話。ibm前任ceo郭士納在it業(yè)井噴初期接手ibm，9年時間，郭士納奇跡般地使一個連續(xù)3年累計虧損已經(jīng)達到157億美元的巨型公司變成了年盈利81億美元的傳奇企業(yè)，同時成功地將這個巨人從硬件制造商改造為一家以電子商務(wù)和服務(wù)為主的技術(shù)集成商。而相比起來，韓國三星電子集團的變革過程就顯得更加大刀闊斧了，以中國市場為例，三星在97年的韓國金融風(fēng)暴之前一口氣關(guān)閉了23個銷售處并責(zé)令7家工廠厲行整頓自負盈虧。在行銷戰(zhàn)略上，三星果斷改變原有的以大眾市場為目標(biāo)的全面出擊的方式，有選擇性的以密集的廣告推廣其適銷對路的重點產(chǎn)品，并將其主要精力集中在以北京、上海、廣州、深圳等十個中國最大最成熟的消費市場上。這一系列措施很快取得了成效：2001年他在中國的銷售額達到了18億美元，2002年更是達到了64億美元，分別比1998年增長了5倍和20倍。十年前，韓國的三星電子集團還只不過是一個低端市場的半導(dǎo)體供應(yīng)商，但短短幾年間，三星以驚人的速度在國際市場上迅猛發(fā)展并成功地實施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，表現(xiàn)已遠超歐美大型科技龍頭企業(yè)。

但是，大刀闊斧的變革是一把雙刃劍，它既可以給企業(yè)帶來生機，但也可能成為加速組織肌體死亡的催化劑。旭日集團就是一個例子。從1993年始，旭日集團通過十幾年的發(fā)展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，旭日以人們無法想象地速度滑向了“殘陽”，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。旭日敗落的客觀原因是由于飲料市場內(nèi)競爭白熱化的狀況，“冰紅茶”的概念被康師傅、統(tǒng)一、可口可樂“嵐風(fēng)”、娃哈哈等所模仿，旭日升的市場份額開始迅速縮減，同時企業(yè)內(nèi)部制度和人員的問題也越來越突出。在內(nèi)憂外患的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)決定進行大刀闊斧的“三步走”改革。給企業(yè)高層大換血，一下引進了30多位高學(xué)歷的年輕人才；把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變；把旭日集團的架構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，跨越了飲料、紅酒、茶葉、投資、紡織等多個領(lǐng)域。變革帶來的震蕩太大了，矛盾不可避免地尖銳起來，也因此企業(yè)出現(xiàn)了失控和分裂。

積少成多的變革更容易成功大刀闊斧的改革往往能在短期內(nèi)見效，但是卻存在著缺陷。首先，企業(yè)家在試圖同時改變一切的同時，往往會摧毀企業(yè)原有的核心能力或者優(yōu)勢；其次，劇烈的變革也可能會撕裂歷經(jīng)多年建立起的關(guān)系網(wǎng)，致使企業(yè)的員工、客戶以及合作伙伴摸不清方向，最終棄之而去；另外，大刀闊斧的變革往往會觸及公司較大范圍內(nèi)的利益變動，從而制造內(nèi)部的對抗情緒，致使變革進程遭遇更大的內(nèi)部阻力。

相比起來，漸進式的變革反而更容易成功。豐田汽車社長張富士夫曾道出自己的經(jīng)驗之談，“企業(yè)的大變革，最重要得選對時間點。但從日常工作的方法中，就可以進行許多小的改善，累積出小的變化與動力，這樣的變革對企業(yè)反而更重要?！狈e少成多的變革，最不易遭遇阻力，也最不耗費企業(yè)成本，還可化解企業(yè)潛在的危機。

就象西方后現(xiàn)代主義者常引用的一個故事，講的是上帝命令argonauts乘一條叫argo的船去完成一個長途旅行，在行使的途中，argonauts慢慢地置換了船內(nèi)的每一個部件，所以當(dāng)船到達目的地的時候已經(jīng)變成了一條新船，但argonauts絲毫沒有改變它原來的名字和外形。這種置換并不依靠所謂的天才、決心和革命之類的因素，而只是巧妙地置換并維護它舊有的名譽。其結(jié)果是，argo船在沒有損壞它的原來身份的情況下得到了新生。

在這方面，畢博管理咨詢公司就是一個很好的例子。2002年5月，畢博和安達信正式簽署了合并協(xié)議。并購案往往會伴隨著劇烈的人事變動、組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，但是畢博并購案卻顯得安靜許多，畢博全面接受了安達信員工和客戶。而在文化的整合上，畢博的做法是“不耗費過多時間精力在內(nèi)部，利用項目推動整合”。任何一個項目小組里都有畢博、安達信的“混合式員工”，通過項目促進彼此的親近，提升合作的績效，以實現(xiàn)“外面的工作帶動內(nèi)部的整合”。在眾多并購案例中經(jīng)常發(fā)生的“樹倒猢猻散”的悲劇沒有發(fā)生，到2003年12月，當(dāng)初從安達信到畢博的顧問年流失率低于8%，這個數(shù)字甚至低于咨詢公司正常的員工流失。

利用信息系統(tǒng)化“沖突”為玉帛。

在我們對企業(yè)客戶的訪談中了解到：很多企業(yè)老板都希望自己的企業(yè)能順利地進行平穩(wěn)改革，但是實施的時候卻總是遇到這樣那樣的阻力，最后的結(jié)果總是與變革的最終目的有所偏差。其實，即使是漸進式的變革，只要涉及到內(nèi)部利益的調(diào)整，遇到阻力也是自然的，關(guān)鍵在于執(zhí)行的方式。

不妨換一種方式來對企業(yè)變革重新認識。我們可以將企業(yè)所有事務(wù)看作是工作流程的整合，企業(yè)變革、戰(zhàn)略調(diào)整也就可以看作是流程的重新調(diào)整。運作流程的設(shè)置大致涉及到兩個方面：第一，人員的職責(zé)，關(guān)系到權(quán)責(zé)分配的問題；第二，做事的順序，也就是工作項目的流程。這樣，變革的實施過程就成為對權(quán)責(zé)再分配以及做事順序再調(diào)整的過程。因為事務(wù)的流程化，也使我們可以利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)漸進式的變革，通過信息系統(tǒng)逐漸對流程進行細微的調(diào)整，但每次調(diào)整都是向變革目標(biāo)靠近了一步，最終實現(xiàn)由量變到質(zhì)變的飛躍。借助于信息系統(tǒng)，不僅企業(yè)實現(xiàn)變革的時間可以大大縮短。它更可使員工將注意力放在效率提高，而不是變革之上。企業(yè)信息化已經(jīng)成為企業(yè)界乃至廣大員工所接受認可的概念，通過信息系統(tǒng)來重建流程，將可以在很大程度上避免內(nèi)部沖突的發(fā)生，也使改進的流程方案更為順利地實施。

值得注意的是，這里所說的信息系統(tǒng)，并非簡單的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因為企業(yè)變革更多涉及到的是戰(zhàn)略調(diào)整、資源的重新配置、組織結(jié)構(gòu)的變動等決策層事務(wù)，而這些并不是單純的一個oa、scm、crm甚至是erp能夠解決的。它必須是一個直接面向決策層，同時還整合了各個業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的集成系統(tǒng)。比如，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)，它通過對海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選、加工、匯總提取出關(guān)鍵決策信息，作為企業(yè)管理者制定與實施戰(zhàn)略的依據(jù)，最終發(fā)現(xiàn)、保持和強化企業(yè)的核心競爭力。